领导者说：★管理学大师吉姆·柯林斯在调查了1435家大企业之后吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。他由此提出了“飞轮效应”，它是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。飞轮的突出特点是，如果你一次性给它一个很大的力气并不会使它马上快速转动，而如果你不断地以小股力量朝一个方向推动它，长期积蓄之后它会越转越快。
飞轮效应提示我们，成功并没有捷径，只有艰苦的两途：坚定方向+持续努力，这是飞起来的关键。
图文来源/本文摘编自中信出版集团书籍《飞轮效应》
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飞轮效应，就是增强回路。什么是增强回路？
因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，就是“增强回路”。
想象一下，你用麦克风对着扬声器说话的场景。麦克风、扬声器之间，形成了一条一圈圈增强的“回路”。
你温柔的声音，被循环放大，几秒之内就成为尖锐的“啸叫”，让所有人捂上耳朵。这就是“增强回路”的威力。
现实世界中的增强回路，随处可见。
一个人越成功，就会有越多优质资源来找他合作；和越多优质资源合作，他就越成功。成功和优质资源之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。
一所大学，毕业生越优秀，就有越多优秀的学生报考；越多优秀的学生报考，毕业生越优秀。优秀的新生和优秀的毕业生之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。
如果这个互为因果的关系，不止发生于两个要素之间，而是三个要素，或者四个要素呢？这种首尾相连的因果链，就形成了一个“飞轮”。比如著名的“亚马逊飞轮”。
降低更多商品的价格（A），导致了增加顾客访问量（B），然后增加顾客访问量，导致了吸引第三方卖家（C），然后又导致了扩大销售和分销渠道的规模（D），接着又导致了增加单位固定成本的盈利（E）。
一条因果链出现了：A→B→C→D→E。
然后，最有趣的地方来了。增加单位固定成本的盈利，最终又反过来导致了更多地降低商品的价格，也就是：E→A。一个首尾相连的飞轮造出来了。
然后，亚马逊用难以想象的战略定力，推动了这个“亚马逊飞轮”20年，飞轮转速到了令所有人胆寒的程度，最终碾轧了所有竞争对手，获得了赢家通吃式的成功。
01
卓越飞轮的持续性
严重的战略错误往往就是没能极具进取性地、持续地取得胜利，一些管理者会犯这个错误是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。有时他们确实也找到了某些新的爆品。
然而，我们的大量研究表明，如果你真正地构建你的飞轮，并一直专注于飞轮的迭代和延展，那么你的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。
而这需要组织管理者清楚地认识到飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。
英特尔从存储芯片到微处理器的戏剧性转变就能很好地说明这个观点。
英特尔创始人戈登·摩尔在1965年提出了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数量，约每隔18个月就会增加一倍，性能也会提升一倍。
英特尔公司最初就是根据摩尔定律建造了其经营飞轮，用以描述英特尔各个经营环节的作用与逻辑顺序。
正是这样的一个飞轮助力了英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为卓越企业。
然而，到了20世纪80年代中期，存储芯片行业陷入残酷的国际价格战，这导致英特尔销售额下滑，利润蒸发。
首席执行官戈登·摩尔和董事长安迪·格鲁夫面临着严峻的挑战：在竞争对手的打压下，英特尔的存储芯片业务难以再持续获利。
当时，他问了摩尔这样一个问题：“如果我们被取代，在新的管理层进来之后，他们会做什么？”
“退出存储芯片业务。”摩尔想了一会儿说。
格鲁夫沉思片刻后说道：“关闭存储芯片业务，我们自己就可以做到这一点。”
我可以想象出这样的画面：格鲁夫和摩尔相互指着对方说“你被解雇了”，之后两人同时走到走廊中，又互相指着对方说“你被录用了”。
然后他们就像新上任一样走回办公室，说：“就这么定了，我们要放弃存储芯片业务！”
现在我们来思考下面这个问题：在做出这样的大胆转型决策时，英特尔抛弃了它原有的飞轮了吗？
当然没有！十多年来，虽然英特尔一直专注于微处理器业务，但支撑其早期存储芯片业务的飞轮结构还是一样适用于现在的微处理器业务。
英特尔从存储芯片到微处理器，虽然业务不同，但其飞轮转动的逻辑是一样的。
02
构建飞轮的步骤
如何构建飞轮呢？我们的管理研究室开发出了一个通用流程，并在与各种类型的组织交流后对其进行了优化。
以下是几个基本步骤。
第一步，列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
第二步，列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没达到预期或彻底失败的举措和产品。
第三步，对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件”。
第四步，利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。
首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，再构思接下来依次是什么。
你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
第五步，如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
第六步，用你的成功清单和失败清单检验飞轮。
你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
第七步，根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。
这一理论其实是一个简单、透彻的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
（1）你对什么充满热情？
（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的？
（3）是什么驱动你的经济引擎？
飞轮与你的热情是否匹配，尤其与企业的长期目标和核心理念是否匹配？飞轮是否建立在你能达到顶尖水平的能力优势之上？飞轮是否能驱动你的经济引擎？
对于初创公司这类还没有找到自己飞轮构件的组织，可以通过借鉴其他组织现有的飞轮框架来快速构建自己的飞轮。
吉姆·根茨依靠设计轻量化风洞自行车头盔而创立了GiroSportDesign这一运动品牌公司，该设计相对于其他头盔来说更轻便也更符合空气动力学。
对一个以车库为起点的创业公司而言，如何将单一的产品转化为一个可持续的飞轮呢？
根茨通过研究耐克，获得了一个重要发现：运动装备的社会影响力是分阶层的。比如，你让环法自行车赛冠军戴上你这款头盔，那非专业的自行车手也会想要佩戴你这款头盔，从而带来持续的影响力，并由此产生品牌效应。
根茨将公司大部分资源用来赞助美国精英自行车运动员格雷格·莱蒙德佩戴Giro头盔，此举恰恰验证了这一发现。
在1989年环法自行车赛激烈的决赛中，在巴黎赛段，莱蒙德在最初落后50秒的情况下，最终以8秒的优势赢得了为期23天的巡回赛。
在香榭丽舍大街的最后冲刺阶段，他戴的正是Giro头盔。一瞬间，佩戴Giro头盔成为专业骑行领域一件非常酷的事。
因此，创始人根茨将对耐克飞轮的发现与创造伟大产品的热情相融合，构建了自己的飞轮，并推动Giro不断发展，远远超越了最初的那个小作坊。
一个飞轮不必独一无二，两个成功的组织也可以拥有相似的飞轮。关键是你对飞轮需要有充分的理解并在一系列迭代过程中坚定不移地执行飞轮的每一环节。
03
商业之外的应用
也许你会想：“我只负责大组织里的一个小单元，我也可以建立一个飞轮吗？”当然可以。
下文以一个单元负责人为例，讲述了一名小学校长在她的学校中运用飞轮效应的案例。
当德伯·古斯塔夫森成为位于莱利堡基地的威尔小学校长时，该学校只有三分之一的学生达到规定的识字水平。正是因为如此不佳的表现，该小学成了堪萨斯州第一家被评为“不合格”的公立学校。
作为该校校长，古斯塔夫森不仅要应对学生因为转学和调剂而造成的高流动率，还要面对高达35%的教师流动率。
学校的孩子们面临着战时军人家庭不安定的生活这样的特殊难题。孩子的父母为了工作离家并不稀奇，而父母因为任务需要去战区则十分特殊。
古斯塔夫森告诉自己：“这些孩子不能被耽误了，如果学校无法让他们在一、二年级达标，如果他们离校之后无法继续读书，那么我们就会亏欠他们的余生，所以我们不能失败。”
古斯塔夫森虽然只是一名校长，但她并没有等待区域教育主管、堪萨斯州教育专员或美国教育部部长去确定整个K-12系统的飞轮，而是全神贯注于她负责的学校，创建威尔小学的飞轮。
威尔小学飞轮的第一步：选择充满激情的教师。
“我们很难在堪萨斯州郊区的军事基地附近找到经验丰富的老师，”古斯塔夫森说道，“所以，我致力于寻找哪怕不那么有经验但富有激情的老师。只要他们拥有正确的价值观和执着的热情，他们就能够被培养成优秀的老师。”
老师们的激情推动着飞轮的转动，但这些激情需要被加以规范和引导。如果只是把没有经验的老师直接推进教室，他们也不会达到我们想要的效果。
为了避免这种情况发生，古斯塔夫森设计了飞轮的第二步：建立协作共进的团队。
每位老师都会加入一个团队，每个团队由一位经验丰富、能够代表“威尔文化”的老师带领。
团队每周至少会召开一次协作共进会议，会议中老师们会一起分享观点，相互点评，讨论每个学生的进步并改善教学方法，这样的机制为教师团队带来了和谐与活力。
只有清楚地知道每位学生进步的原因以及如何帮助他们进步，才能帮助他们获得持续的提升。于是，威尔小学进入了卓越飞轮的第三步：尽早并定期评估学生的进步。
在对威尔小学长期评估出的数据进行分享和讨论后，威尔小学的老师们更加坚定了自己的理念，“因为每位孩子都是重要的，为了他们我们必须成功，不能让任何一个孩子掉队”。
面对那些成绩不太优秀的学生，老师们会为他们设置目标并建立有针对性的提升计划。为了确保飞轮持续加速转动，优化学生现有的提升计划，每个季度老师们都会与学校高层定期会面并展开讨论。
接下来是飞轮的第四步：让所有孩子学有所成。
古斯塔夫森和老师们接管这所学校时，只有不到35%的学生具备良好的识字水平，经过一年的努力后，这一比例达到了55%，3年后达到了69%，5年后达到了96%。最终，在几年后，这一比例达到了99%。
前期的努力直接带领威尔小学到达了飞轮的第五步：提高学校声誉。不仅是因为威尔小学的学生成绩优异，同时也因为这里有很棒的教学氛围。
这继而推动了飞轮转向第六步：源源不断地吸引充满激情的老师。最终，威尔小学获得了堪萨斯州立大学颁布的“教师专业发展学校”的荣誉，吸引了大量的教师和实习老师来到这里。
这样，教师队伍的良性流动因此形成，威尔小学的飞轮得以年复一年地持续转动。直到本书完成时，古斯塔夫森所创造的威尔小学飞轮已经运转了15年以上，每年吸引超过900名军人子女来到威尔小学就读。
除了学校，你也会从社会活动的方方面面发现飞轮效应，如摇滚乐队明星、伟大的电影导演、成功的选举、获胜的战役、高回报的长期投资者、具有影响力的慈善家、最受尊敬的记者和最广为人知的作家。
飞轮效应一开始可能难以被识别，但如果你持续观察这些组织或个人持续成功的内在逻辑，你都会发现飞轮效应在其中的作用。
04
飞轮的迭代
当你的飞轮形成后，接下来要思考的就是如何加速飞轮的转动。
由于飞轮的转动需要各个环节依照正确的顺序进行，并且每个构件都要互相支撑，因此飞轮中的每一个构件都需要保持稳健并积蓄势能，以支撑整个飞轮的持续转动。
现在假设飞轮中有6个构件，并对每一构件的表现进行1～10分的评价。你的飞轮各部分运行效果的得分分别是9、10、8、3、9和10分，那么结果会如何呢？
整个飞轮就会因得了3分的那个构件而放缓转动，那么整个飞轮的转动效果就是3分。
若想让飞轮加速转动，你必须将这一构件从3分提升到8分。一个被合理设计并顺利转动的飞轮，一定是具备持续性并且能够不断被更新的。
一方面，飞轮需要通过长期的坚持来发挥其整体效果。另一方面，为了保持飞轮的持续转动，还需要不断对飞轮中的每个构件进行迭代与完善。
我和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中曾提到过，那些实现基业长青的公司通常反对“非此即彼”这种只能接受A或B两者之一的单一选择，相反，他们用“兼容并蓄”解决问题。
不是在A或B之间进行选择，而是找到一种A和B兼而有之的方法。这种视角也完全可以应用在飞轮效应中，既要长期坚持又要不断优化。
如果飞轮减速或不再转动，那么可能的原因有两个。
一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力。
二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。
经历很长时间之后，通常是几十年，飞轮可能会发生显著的变化。你可以更换飞轮的构件，修改或删除部分构件，缩小或扩大某些构件的范围，也可以调整构件之间的顺序。
比如在开发一项新业务时，组织面临严峻挫折时，飞轮效应受到质疑时，原来的飞轮都会发生显著的变化。
举个例子，一家个人信息公司的飞轮可能面临数据泄露的威胁。高管团队意识到需要增加一个专门防止数据泄露的构件，用来保护用户隐私，赢得用户信任。
虽然飞轮中的其他构件完好无损，但如果没有这个重要的新构件，公司也会濒临崩溃。
话虽如此，如果你认为必须不断地对飞轮的顺序和构件做出重大变革，很可能你一开始就误解了飞轮效应。
一个卓越的飞轮如果停止运作，并不是因为飞轮本身丧失了潜力或彻底失效了，其原因往往是执行不当，或者是因为没有在良好的飞轮架构基础上进行迭代与延展。
05
飞轮的延展
卓越的企业是如何延展飞轮的？
莫滕和我系统地研究了那些在动荡的行业环境中，从小规模的初创公司成功成长为“10倍速公司”（即市场回报率超过所在行业指数10倍）的企业。
将它们与那些在相同环境下却发展得没那么好的公司进行对比，我们发现两种公司都掷下巨大的赌注但结果却截然不同。
对照组公司往往在未进行实证验证之前就投入巨额的赌注，10倍速公司则在谨慎地验证其赌注有高回报之后才会加大赌注。我们将这样的做法称为“先发射子弹，后发射炮弹”。
想象一下，你正在海上，一艘敌船向你冲撞过来。你只有数量有限的火药，你把所有火药放在一起，发射出一颗巨大的炮弹。
炮弹越过海面但没有击中目标。你寻找储备火药，但发现火药已经被全部用光了。结果，你死掉了。
但是，假设在敌船向你冲来时，你只是用了一丁点儿火药，发射了一枚子弹。这枚子弹偏离了40度，未击中目标。
你又上膛了一颗子弹，并再次发射。这次偏离了30度。
你上膛第三颗子弹并发射，这次仅偏离了10度。下一颗子弹——砰——打到了敌船的船身。
经过了实证验证，你有了一条校准过的瞄准线。现在，你将剩余的火药全部放在一起，然后沿着校准过的瞄准线，向敌船发射这枚炮弹并致敌船沉没。
回顾我们研究过的卓越公司的发展历程，我们发现了一个常见的模式。
这些卓越公司经常会在某个特定的商业领域崭露头角。紧接着他们就会从运营一项业务转向转动一个飞轮。
一段时间后，他们会不断地发射子弹进而投射炮弹来延展飞轮。这些企业首先会在他们成功的领域里转动飞轮，同时为了应对不确定性，他们还会通过发射子弹去探索新的可能。
一些子弹偏离了目标，但另一些子弹提供了充裕的实证验证，于是公司可以据此投射炮弹，为转动飞轮提供新的动力。
在某些情况下，这些业务的拓展会给一家公司的飞轮增速；而在另外一些情况下，这些新拓展的业务会完全取代之前的业务，例如英特尔公司从存储芯片业务转向微处理器业务。
苹果公司的飞轮延展到它最大的智能手持设备业务正是遵循这样的逻辑。2002年，苹果公司所有的飞轮动力几乎都来源于麦金塔个人电脑（也称苹果机）。
但是，苹果公司发射了一枚子弹，打造了一款名为iPod的小物件，并在其2001年的年报中将iPod描述为苹果个人电脑战略中“一款重要的、自然延展的产品”。
到2002年时，iPod的销售额还不足公司总销售额的3%。苹果公司接着在iPod上发射子弹，开发了线上音乐商店（iTunes）。
它继续进行实证验证，iPod继续为飞轮转动增加势能，最终苹果公司投射了一枚重磅炸弹，为iPod和iTunes投下巨额赌注。
接着，苹果公司继续延展它的飞轮，从iPod到iPhone，从iPhone到iPad，苹果公司的业务延展为其飞轮转动提供了最大的运转动力。
在下面的表格中，我列举出了企业历史上成功的飞轮延展的案例。在每个案例中，每家公司都遵循着“先发射子弹，后发射炮弹”的路径去延展并加速一个已经转动多年的飞轮。
每家大型企业最后都会有许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最快的转速，它们都要被底层的逻辑关联在一起。
只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。最主要的任务是要保证整体飞轮（包括其中的每一部分和每一个子飞轮）持续转动，使其在频繁的刺激进步和保存核心的坚持下快速转动。
即便亚马逊云服务前期的发展和盈利情况喜人，贝佐斯依然执着于让亚马逊的零售业务保持最初的活力。
毕竟，就算亚马逊每年营业收入高达2000亿美元，它也只占全球零售市场不到1%的份额，仍然有巨大的市场潜力等待挖掘。
06
历史的定律
在过去的25年里，我们研究过的企业的发展历史累加起来超过了6000年。
据此，我们得出了一条清晰的定律：市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。
当你推动飞轮转到十圈时，应继续推到一百圈，然后继续推进，奔向一千、一万、百万甚至千万圈，永远不要停下，除非你慎重地考虑并真正决定放弃这个飞轮。
不论是坚决地退出还是孜孜不倦地优化，永远都不要忽视你的飞轮。每一圈你都需要创新和固守，就像第一次推动飞轮时那样充满热情，永不停歇，永葆动力。
如果你坚持如此，你的组织将远离衰退，甚至可以成为极少数能实现从优秀到卓越的飞跃的公司，并基业长青。