我们身处一个充满噪音和不确定的年代，无论大事小事，取舍之间都有可能让人陷入进退维谷的境地，此时此刻，应该如何做决策？精要主义是一种帮助你做决策的逻辑，即任何事情，只要不是那么100%的确信，那就断然拒绝。当机会走向你时只接受前10%的机会。与其说精要主义是一刀切，不如说是在当前环境下，护持能量，高效决策的一种尝试。。
作者：格雷戈.麦吉沃恩
TED人气演说家德雷克·西弗斯描述了一个简单的技巧，让人们在选择时更加精细。关键是要对这个决定进行一次极端测试：如果自己彻底地、无条件地确信要去做什么事，那么就答应，这就是德雷克法。
任何事情，只要不是那么确信，就断然拒绝。或者就像Twitter公司的一位领导曾告诉我的：“如果答案不是一个确定的YES，那么就应该是一个肯定的NO。”这就是对精要原则的一个简明扼要的概括，它在探索的过程中具有举足轻重的地位。
▲德雷克·西弗斯
德雷克自己就是这个原则的身体力行者。在他面试的求职者中，如果没有一个人能够打动他，他就会全部拒绝。最终，他准确地找到了合适的人选。
当他发现自己对已报名要参加的好几个在世界各地举行的会议的兴趣并不大时，就决定待在家里，放弃所有这些会议，把省下来的12天时间用于效率更高的事情。为了决定在哪里居住，他否定了一些看起来非常好的地方（悉尼和温哥华），直到后来到了纽约，他马上知道这才是他理想的居住地。
我们可以举一反三地将这种标准运用到做其他选择的时候，不管事大事小，重要还是不重要，人生任何一个领域的选择都可以如此作出。
01
90%法则
最近，我和一位同事正在从大约100名申请者中为我们的“设计你的精要人生”课程挑选24个人。一开始，我们只设定了一套最低标准，比如“每节课都能参加”。然后，我们设定了一套具有理想属性的标准，比如“是否准备好体验一次改变生命的历程”。运用这些标准，我们对每位申请人进行了从1到10的评分。对于得9分和10分的人，我们决定准予参加，低于7分的人则自动淘汰。
我当时的任务是评估那些分数不高不低的人，即得7分和8分的人，这真是一项令人头疼的工作。在艰难地决定这些申请人是否足够好的过程中，我遵循了这样的思路：如果某物（在本事件中是某人）刚刚好或者差不多，也就是正好7分或者8分，那么结果就是淘汰。这大大简化了问题，令我如释重负。
这种方法可以被视为90%法则，在做每一项决定或每一次进退维谷的时候，你都可以运用它。评估每一个选项时，考虑一个最重要的决定标准，然后在0～100之间为这个选项打分。如果得分率低于90%，那就自动把评分降为0，并且断然淘汰它。这种方法可以避免在决策时举棋不定，或者更糟，不得不接受60多分或70多分的选项。
试想如果某次考试你得了65分，你的感觉会是怎样的。那么，为什么要在作出人生的一项重要选择时有意去体会这样的感觉呢？
为了掌握精要技巧，在本环节中最重要的，莫过于要注意承认取舍的存在。根据定义可知，运用具有高度选择性的标准本身就是一种取舍，有时候我们不得不拒绝一个看上去非常好的选项，心中怀着“完美的选项将会很快出现”的信念。
可是，它有时会出现，有时又不会出现。关键在于运用高度选择性标准这个行为本身，将迫使你自己来选择你要等待的那个完美选项究竟是哪一个，而不是让别人，或让这茫茫宇宙来替你选择。如同任何一个精要技巧一样，它需要你通过设计来进行选择，而不是依从默认设置。
在做人生各个领域中的决定时，这种超级精挑细选的方法有着显而易见的好处：如果我们的选择标准过于宽泛，就会发现自己要面对的选项太多太多。
更重要的是，对选项的价值进行评分，能让我们更加自觉、更有逻辑、更加理性地作出选择，而不是听凭一时的心血来潮或受情绪支配。当然，要运用严苛的标准需要我们高度自律。但是，若不运用的话，代价会更高。
我合作过的一个执行团队曾有一度确定了三种标准来筛选要承担的项目。但是，过了一段时间，他们就变得越来越不加选择了，最终这个公司似乎只剩下了一种通用标准，那就是客户让他们这么做的。结果，团队士气骤然大减，这不仅仅是因为承担了太多项目而让团队成员精疲力尽，不堪重负。还因为，没有一个项目被证明是值得做的，他们的工作缺乏明确的目标意识。
更糟糕的是，公司的经营行为在市场上变得极其大众化，以至于失去了辨识度，而此前他们已占据了一个独一无二且利润可观的市场定位。
只有通过确定极端标准，他们才能摆脱那些耗尽他们时间和资源的70%和80%的工作，聚焦于最有意思的工作，从而最大限度地让自己在市场上被人一眼认出。而且，这种体系使员工能够自己选择工作项目，以便达到个人贡献峰值。
制定一种既有选择性而又明确的标准，能给我们提供一种系统的工具，用以辨别真正重要的事情，并过滤掉那些不重要的。
02
如果不是一个确定的YES
Vitsoe公司总经理马克·亚当斯（Mark Adams）花了27年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。
Vitsoe公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe公司却几十年只提供一种产品：606万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。
▲Vitsoe公司家具
这个系统集中体现“更少，但更好”的精要主义标准的特点，迪特尔·拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。
他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。
第一步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。
第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”
在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受最后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100%地确定对方是否合适，那么就会拒绝。马克和他的团队认为：“If it isn"t aclear yes,thenit"s a clear no.如果不是一个确定的Yes，那就是一个肯定的No。”
但是，他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也非常重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效，什么无效。
03
三条最低标准+三条极端标准
在决定自己应寻找什么样的机会时精挑细选只是问题的一个方面，当机会自己找上门来的时候，问题就变得更复杂了。得到了一份工作，但却不是自己想要的；来了一个项目，不是自己的主要业务但很容易来钱；有人让我们帮忙解决困难，事情我们乐意做，但是没有报酬；一个熟人有个分时共享资源，不过地点不太理想，但是有折扣。我们该怎么办？
对错过好事儿的担心会产生很大的影响。我们怎么能说“不”呢？机会就在那里，等着我们去拿。我们还可能曾经追求过这样的机会，但是现在要得到它简直易如反掌，而我们却瞻前顾后。但如果只是因为它容易得到而接受它，我们就会冒未来不得不拒绝另一个更有意义的机会的风险。
在建立一家综合广告公司的时候，南茜·杜阿尔特（NancyDuarte）就曾面临过这样的处境。2000年，这家公司业务涉猎广泛，从企业形象建立到印刷及网站开发，再到展示设计（一种所有设计公司都讨厌做的工作），什么都做。但是，由于没有一项专长能够独树一帜，公司就与其他任何一家设计公司没有什么区别。
后来，南茜读到了吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》，在书中，作者主张如果你只对一件事情充满激情，而且你又最擅长它，那么你就应该只做这件事情。就在那个时候，南茜认识到了让公司独树一帜的真正机会在于，要做其他公司不愿意做的业务：展示设计。
专注于做别人不做的事情，使他们能够创造知识、工具和专业技能，让自己成为全球会展业务的领头羊。但是，要做到这一点，他们不得不放弃其他一切机会。换句话说，他们必须更加挑剔地选择自己要承担的业务，以便把所有的能量集聚到自己的专长领域，把它越做越好。
当机会向你走来时，不妨用以下这种简单、系统的流程来执行精挑细选的标准。
●第一步，把机会记下来。
●第二步，写下3条“最低标准”，如果这个机会要进入考虑范围的话，就必须达到这3条标准。
●第三步，写下3条理想的或“极端标准”，如果这个机会要被考虑的话，也必须满足这3条标准。
按照这个流程，一旦这个机会不能满足第一组标准，那么答案很显然就是No。但是如果它不满足3条极端标准中的2条，答案依然是No。