文丨袁恒常
图丨摄图网
把握企业文化的需求动机，这是客户导向、问题导向，也是心理导向。就是说要洞悉客户的心理需求，换位思考，设身处地，帮助客户解决企业文化实际问题。比如对于方案A或者方案B，“没有对错，只有选择”。
把握企业文化的个性定位和企业领导风格。企业文化的魅力在于企业文化的个性化内涵，以及企业领导者的个性化风格。定位不精准，个性不张扬，不与领导者风格相契合，企业文化就会流于“千人一面”“雷同化”。
01 企业文化需求动机：是雪中送炭，还是锦上添花
企业文化也是一种市场需求，但是企业的需求动机多种多样，大体可以分为以下几种。
第一，企业战略变革的需求。 企业战略变革，目标和方向发生了重大变化，那么此时作为动力引擎的企业文化就需要一套新的价值理念，“小马拉大车”肯定会力有不逮。
第二，企业体制变革的需求。 当企业体制发生变革，例如股份制改造、改制上市等，企业的领导体制、法人治理结构将会发生重大变化，这时企业的愿景、使命、价值理念等就必须进行重构。
第三，企业兼并重组的需求。 不同的企业整合成一个企业，不论是大吃小还是小吃大，都会产生文化冲突，也必然需要文化融合、文化整合，否则就会有内斗之患。
第四，企业领导者更换的需求。 关于企业领导者的更换，则是一个更为复杂的问题。就国企而言，一个成功的企业领导者必须是一个强势的领导者，不仅需要商业智慧和管理智慧，更需要政治智慧和文化智慧。只有经营业绩和管理效率是不够的，还需要讲政治大局、讲社会责任、讲领导艺术。一个继任领导者，如何对待前任领导者的政治遗产和文化遗产，是一个兼具战略性和策略性的重大课题。根据说服学的一般规律，“先肯定他人，后提出建议，再肯定自己”是一个屡试不爽的选择。在这个过程中，必须建立一套新的战略目标体系和文化理念体系，就是说通过战略变革和文化变革，实现统一目标、统一思想、统一行动。
除了企业自身的文化需求之外，企业领导者的需求动机也是多种多样的。按照企业文化基本理论，企业文化是一种组织文化，企业文化建设是一种组织行为；但是从企业文化管理的角度来说，企业文化又属于战略管理的范畴，企业文化管理是一种领导行为。领导者的三大责任就是“抓战略、抓人才、抓文化”。
“雪中送炭”固然是企业客观性的需求，而“锦上添花”也需要企业领导者的主观考量。因此，在企业文化建设实践中，主要是采取以下几种方式。
第一，提升企业家形象。 企业文化凝聚着企业领导者的经营管理思想，以及对人生哲学、信仰、价值、使命的人文思考。
第二，提升企业品牌形象。 企业文化具有形象塑造和传播的功能，“文化塑造品牌，品牌彰显文化”，这是企业重要的无形资产价值。
第三，提升企业社会责任形象。 企业文化是社会文化的有机组成部分，强化企业使命和责任，可以提升企业的员工凝聚力、客户忠诚度和社会感召力。
第四，提升企业文化软实力和竞争力。 企业文化“润物无声、静水深流”，对于人来说，“腹有诗书气自华”，对于企业来说，有格局、有视野、有境界、有文化的企业，自然也会无往而不胜。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。同理，成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。重视企业文化，不会保证企业一定实现从优秀到卓越的跨越，但是蔑视企业文化，结果你知道的。
02 企业文化个性定位：不一样的企业，不一样的文化
众所周知，企业文化碰到的最大问题就是“同质化”“脸谱化”问题。千篇一律的企业精神，大同小异的企业核心价值观，似曾相识的经营管理理念，在很多《××企业文化手册》中比比皆是。
但是，企业文化的主体是一个个具有独立法人资格的市场主体，企业文化不是政治文化，也不是社会文化。企业有自己独特的创业成长历史，有自己独特的业务领域、产品领域或服务领域，特别是不同的企业领导者（或企业家、职业经理人）有自己独特的管理思想和经营策略，也必然有自己独特的企业文化。
企业文化个性定位，就是要从企业所处的成长发展阶段、企业所处的行业属性特征、人力资源的能力素质特征、客户和消费者的群体特征，特别是企业领导者对于自身企业文化的深层思考出发，概括提炼企业文化的个性化价值要素，在企业员工、客户、消费者以及社会公众心目中塑造独树一帜的文化诉求和企业形象。
人们经常说“企业文化就是企业家文化”“企业文化就是一把手文化”，的确是这样的，在很大程度上，企业家的价值理念决定着企业的价值理念，企业家的管理风格决定着企业的管理风格。当然，强调企业家的文化主导作用，并不否定企业员工的文化主体作用。
在我们的咨询实践中，把企业领导者（企业家或企业一把手）根据其能力素质、管理风格以及个性魅力，大体分为以下几种类型。
第一，领袖型企业领导。 这是企业领导者的最高境界。主要特征：教父（大师）的角色，具有高超的领导能力和领导艺术；有思想，有视野，有格局，有境界，有魅力；可以远观，不需近前；让人膜拜，崇拜者众多；需要花大力气培养接班人或继任者。
第二，权威型企业领导。 这是具有较强控制力的企业领导者。主要特征：君王（统治者）的角色，能力很强、能量很大、雷厉风行、不容挑战；压力很大，时刻绷紧神经，但是成长很快；如果决策失误或风险不可控，领导者和企业会有灭顶之灾；必须有内部智囊团和外部智囊团的支持。
第三，民主亲和型企业领导。 这是宽厚仁爱的企业领导者。主要特征：家长（教练）的角色，宽以待人、严于律己、事必躬亲、甘为表率；民主决策，团队建设，人文关怀，营造大家庭的和谐宽松氛围；下属会如沐春风，健康成长，也会对领导者死心塌地；容易“人情大于法”，必须强化制度意识、规则意识。
第四，智慧创新型企业领导。 这是个性张扬的企业领导者。主要特征：风云人物（明星）的角色，思维活跃、行动果断、敢于挑战、魅力四射；善于学习，善于思辨，善于沟通，有领导力、执行力和形象感召力；下属会被感染、被熏陶、被激励，但也会感觉比较累；容易膨胀而失去控制，背后需要一个强大的决策团队和顾问团队。
第五，守成稳健型企业领导。 这是求稳不求变的企业领导者。主要特征：平庸者（老实人）的角色，安全第一、稳健第一、控制底线、墨守成规；一般在企业成熟发展阶段，缺乏危机意识、创新意识、挑战意识；下属会感觉比较舒服，但是没有成就感，“嚼之无味，弃之可惜”；需要强化变革和创新，推进二次创业、再创业战略。
上述五种类型特征，有典型的企业领导者，也有非典型的企业领导者，不同类型特征之间也有部分是互相交叉的。在解决企业文化定位问题时，需要考虑企业领导者在思想信仰、价值理念、决策方式、管理风格等方面的个性特征，同时也要考虑企业自身的文化基因、文化传承以及企业经营管理者队伍和员工队伍的集体性文化个性特征，不要掉入“只见树木、不见森林”“龙生龙、凤生凤、老鼠的儿子会打洞”的坑里。
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作者简介：
袁恒常，中国企业文化研究会高级咨询专家。曾担任国家人力资源与社会保障部企业文化师资格考试命题专家、全国交通运输文化建设研究课题组首席专家、国家交通运输部“交通强国文化建设研究”课题组副组长。长期致力于企业文化咨询实践，为企业提供“战略、体制、文化、品牌、社会责任一体化推进”的系统解决方案。担任中国钢研集团、中国国电科环集团、中国农科院蜜蜂研究所、中信银行、北京同仁堂集团、北京金隅投资物业管理集团、北京福田汽车、首都机场集团、重庆机场集团、青岛钢铁集团、日照港集团、河南一建集团等近百家企事业单位及行政机构的文化咨询＆品牌策划＆管理培训专家顾问，打造了许多著名企业文化案例。