文｜华商韬略 宇刚
一个品牌的成功，人们很容易夸大营销，却容易忽略渠道的决心定性价值。
对于一家消费品公司，渠道竞争力是决定性的“必杀技”，因为渠道竞争力后来者很难复制。
一来，渠道资源有限，先来先得；二来，渠道建立后的势能强，时间更易放大马太效应，后来者要付出巨大的成本和精力才能抗衡先行者构建的网络。
如何说“更适合中国宝宝”是飞鹤的心智护城河，那么其由2000多家经销商组成的网络，就是它的渠道护城河。
过去，人们在审视飞鹤成功时，总会提到飞鹤抓住了奶粉销售渠道变革的红利——从商场向母婴店转移，其销量已接近销售总量的70%。
的确如此，相比商超/线下，可以提供一站式的母婴类产品消费场景。并且配备了专职人员提供专业服务，可以给初为父母的消费者，提供完整服务支持与体验。而帮助飞鹤与母婴店建立链接的，疏通效率管道的，正是这2000多家经销商。
我们可以通过一组数据，了解飞鹤经销商网络效率：
（1）从2017年到2019年，飞鹤的存货周转率均（是企业一定时期营业成本（销货成本）与平均存货余额的比率，越高越好）在6以上，2021年更提高至6.3，而同行基本在2.5以下；
（2）飞鹤将账期统一控制在1-3个月，应收账款周转率在2021年达到60；
（3）2018年飞鹤首破百亿达到103.92亿元，2021年突破200亿达到了227.76亿元，其中下收入占82.9%。
简而言之，卖得好、卖得快、回款快。让同行羡慕的运营效率，离不开飞鹤能实现参与方“多赢”的单层分销模式——飞鹤的2000多家经销商都是一级分销商，负责运维全国约11万个零售销售点。
对于经销商而言，相比“国代-省代-门店”这类多层分销制度。单层分销制度，意味着更敏捷的组织反应能力、更高效的反馈渠道，也能保证经销商与终端零售网点的利润率保持在较高水平，充足的渠道利润，也有利于经销商帮助飞鹤争取更好的地面资源。
在渠道利润空间充裕的共赢前提下，一级经销商有权力，也有动力做大飞鹤的销售盘。公司与经销商的合作关系更牢固，也更可持续，也可以避免依赖大经销商的风险。
飞鹤让同行望尘莫及的推广模式——面对面研讨会，在2021年组织了超过100万场，其中99.8万场为线下，直接拓新超过226.6万人。
100万场研讨会落地，单靠飞鹤自己根本难以有效发动。落地研讨会的服务团队有飞鹤与经销商共同组成。在每个省份，省级经理指导全省活动，活动助理对接门店，负责活动策划执行，营养顾问则覆盖全国性大型渠道和夫妻店、单体店。
在双方的协同下，研讨会活动能实现精准触达实际消费群体，并且以良好的费效比，保障飞鹤保持同行较低的销售费用率水平。
如果说一个品牌成功，好产品是至关重要的“1”，那么渠道可能就后面一串“0”。2000多经销商，10万多网点，与好产品、好理念一同成就、巩固了飞鹤在中国奶粉市场的王者位置。
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