★20世纪中期，罗伯特·格林利夫在美国海军陆战队推广一种基于服务的领导力。其基本概念是将团队的需要置于个人之前。
格林利夫作为海军军官，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，给团队多安排训练，提升个人技能，能抑制自满情绪。场地上又黑又冷的时候，一定冲在前面（而不是躲在温暖的帐篷里），要告诉团队的每位成员，他会跟大家同甘共苦。
通过不断努力，让团队成员都知道有人在背后默默支持他们。最后，团队的成员们感觉到被关心和被重视，那他们就会通过积极主动和认真训练表达忠诚。
管理都是相通的，以上的案例表明：如果管理者想发动每位团队成员拼命努力，可以采用海军陆战队里基于服务的领导力策略。
领导力大师肯·布兰佳在其主编的《服务型领导力的实践智慧》一书中提到：
服务型领导者将服务放在第一位，他们想要自觉自愿地服务他人，帮助他人变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为服务型领导者。
这本书是当今西方组织前沿探索的集大成之作，由6个部分组成，帮助我们认识服务型领导力的内涵、要领、方法、典范、实践案例与影响力，阐述了服务型领导力如何显著地提升员工的满意度、主动性和创造力，激发组织的内生活力。
杨斌
清华大学经济管理学院教授
清华大学领导力研究中心主任
01
作为校长或者教师，特别是在当代，有责任回答1969年罗伯特·格林利夫对教育所提出的诘问：你们所培养出的学生，为什么不愿意首先成为他人与社会的仆人？
这个“公仆之问”，之所以发生在20世纪60年代后期到70年代初期，与当时的经济社会大背景有关——格林利夫所看到的是精英学校培养出的精英分子，满足于对自身私利的追逐，智力与技能获得提升的同时却没有显露出为他人服务、为天下担当的动机，组织中充满着一心想要利用和剥削他人的领导者，变异成一种恶性力量，给世界带来更多的苦难。
格林利夫认为，这个问题若要解决，“教育过程是关键。但事实上，教育毫不关心个人在社会上能不能成为领导者，只重视智力的发展，遑论其他。这是大错特错的”。而尽管他“花了很多的时间与精力去试着说服教育机构和教育家们，但是，他们却漠视这种义务，而且也无意把握这种机会”。
于是，格林利夫面对他用“贫瘠”来形容的公众领导力的状况和不满、求变的青年人产生的强烈的“反领导者”思潮，第一次提出了“公仆领导”（今天更多地被称为“服务型领导力”，本书正文中正是采用这种译法）这个概念，用他自己的话来说，他想“为学生中普遍存在的无望提供某种疗愈”，重拾大众心中对“这个世界会好吗？”之犹疑的信心。
格林利夫在自己的文章《因公仆而领导》中坦陈自己是受到赫尔曼·黑塞《东方之旅》中仆人身份的里欧的启发，是基于信念而非由逻辑推演断定：领导者首先是个仆人，是心灵深处的仆人本质造就他成为一个伟大的领导者。但这里所指的仆人，不是满足某种个体需求的仆从，而是有着更强的使命与信仰色彩的人，服务的是公与众。
引一段《晏子春秋》中的故事来辨析。
晏子侍于景公，朝寒，公曰：“请进暖食。”晏子对曰：“婴非君奉馈之臣也，敢辞。”公曰：“请进服裘。”对曰：“婴非君茵席之臣也，敢辞。”公曰：“然夫子之于寡人何为者也？”对曰：“婴，社稷之臣也。”
晏子这里称自己为“社稷之臣”，而非“奉馈”“茵席”之臣，可以帮助我们思考，格林利夫所谓的“仆人”并非家仆或是日常生活中常见的为他人提供便利与服务的职业角色，而是社会之仆、公益之仆、进步之仆。
因此，“公仆”一词较之于“仆人”或“服务”，也许能够更为准确地反映“ServantLeadership”中“Servant”的这一意蕴。而当你以很多具象的服务角色，特别是交易性的行为来体会“服务型领导力”时，可能就会陷入对格林利夫50多年前所提出的这个概念的深深误解中。
因为格林利夫强调，公仆是自觉自愿的。自始至终，公仆的服务不是姿态，不是工具，不是阶段，不是妥协。作为公仆而服务他人，不是不得已，而是欢喜甘愿，尽得其乐。
02
格林利夫笔下的“公仆领导”，并非“公仆”“领导”这两个概念的自然组合，而是有先后之别。他特别强调，须先公仆而后领导。为什么呢？
他认为，如果你在成为仆人之前先当了领导，你就会利用你的优势去推动人们实现你设定的目标，而不在意人们是否能从中收获幸福。你会把他人看作车轮上的齿轮等工具，在你认为必要的时候转动和使用。
如果你先当自己是一个仆人，你就会把自己的优势（包括天赋）看作一份恩赐，用来造福他人。你就会把自己看作为一个更高的要求、更崇高的使命、比自己的利益更伟大的目标服务的人。
因此，因公仆而领导，以公仆为领导，唯公仆是领导，才是格林利夫的本意。以服务的手段而达成领导的目的，或者，领导者以服务的方式取得他人的信任而获得他人的追随，都是常见的对于“服务型领导力”的庸俗理解，并走向了格林利夫的反面。
怎么才能检验一个领导者是否称得上“公仆领导”？格林利夫从一开始就给出了非常明确的标准：
要看那些被服务的对象是否像个“人”一样得到了成长，当他们被服务的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为“公仆领导”？这对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗？或者至少不会变得更加边缘化？
这里，得到服务的人，应在公仆的优先级最高处。
服务的目的，是这些人的福祉改善，是这些人因此更可能成为公仆。这对整体社会的福祉影响如何——要以社会中弱者的境遇是否得到改善来看，也就是是否实现了“罗尔斯改善”。这个检验标准，凸显出公仆领导是一种道德立场极其明确的领导。
更进一步地，格林利夫明确提出，只有公仆领导才值得追随，只有公仆才能作为领导者发挥领导力。简而言之：公仆才是领导力的本质。倘若没有公仆内涵，领导力就是虚伪的或难以为继的。
03
我们需要认识到这是个非常强（结论对条件的要求更为苛刻）的结论，格林利夫自己也意识到这一点。但“趋势不是如此的话，其他都将是空谈”。
这部《服务型领导力的实践智慧》集结了布兰佳领导力朋友圈中的几十位活跃名家，展示了近些年服务型领导力前沿的思考与实践，对我们拓宽视野颇有启发。但有些遗憾的是，所聚焦的话题比较偏向于企业组织。
这并不意外，也真实地反映出领导力培训咨询主要的购买力所在，但却留了些许遗憾——要知道服务型领导力理论的发端，源自作者对教育在领导力培养方面重要缺陷的观察与分析，这就是“公仆之问”。
“我们今天是桃李芬芳，明天是社会的栋梁；我们今天弦歌在一堂，明天要掀起民族自救的巨浪。”战争年代中的年轻人更深切地意识到服务社会、服务他人是自己首要的使命，而和平时期中的教育者一样需要回答好“公仆之问”。
新冠肺炎疫情期间，我们看到了很多发达国家中的顶尖名校受到社会公众的质疑，认为他们丧失了“为公”的担当与贡献，与其长期享有的声誉不配，与社会大众对于这些名校的期待不符。
如果让我用格林利夫的语言来翻译一下，我们的教育需要严肃面对、认真思考并以实际行动回答的是这样的一个“公仆之问”：
教育者是否使受教育者像个“人”一样获得了成长，当他们接受教育的时候，是否变得更健康、更聪明、更自由、更自主、更有可能成为公仆领导？这样的教育对社会上的弱势群体有什么影响，他们会从中受益吗？或者至少不会变得更加边缘化？
这样的教育才称得上是“公仆教育”。
“公仆教育”并不是只发生在学校当中，同时也发生在家庭、社区、机构、公司当中。如果你为人父母，需要回答它；如果你是公司负责人，需要思考你的公司的管理与文化、运营与发展，是否让组织成员像人一样获得了成长，更自然地成为“公仆领导”，并推进着弱势群体福祉的提升？如果答案是肯定的，那么你们的组织是一个“公仆组织”。
尽管总有的人是为了结果而领导，但“公仆领导”却应是自然的、应当的。菩萨畏因，凡人畏果。而我认为，教育者，则要畏因如果，因为教育的“果”常常要百年后才看得见，种子却由此刻的教育者手中播撒。栽培德性、作育公仆，是要畏因如果的。
“天职”，这个字眼，跟“使命”一样，都是公仆领导心目中和行动上的“服务”之于自身的意义，基于服务，定义自我。“公仆领导”，是一种理想。
“公仆领导”，并不意味着要和蔼可亲、鞠躬遵奉。很多时候，“公仆领导”反而意味着因为做正确的事、服膺守善恪守义务而与众人当下的喝彩与期待并不一致，这种“服务”是深沉的、坚韧的、长期的、无我的。
清华大学校歌里有一句“服膺守善心无违”，接下来的一句便是“海能卑下众水归”。唱到此处时，总是涌起对“得天下英才而应以公仆教育之”的更强烈一些的信心。
“公仆领导”，不可不弘毅，任重而道远。
我们所生活的世界迫切需要一种与众不同的领导力行为模式。我们在社会各个领域都看到了自私自利的领导者所带来的负面影响。这些领导者习惯于只从权力和控制的角度来考虑领导力。而世界需要的是服务型领导者——不仅关注结果，而且还会关注更崇高的愿景。
著名管理咨询大师肯•布兰佳领衔重磅力作《服务型领导力的实践智慧》，是当今西方组织前沿探索的集大成之作，书中阐述成为伟大领导者的关键要素是一种将等级金字塔颠倒过来的“领导力哲学”——顶级的领导者，必须能兼顾“领导”和“服务”。
希望你也可以成为服务型领导者，为世界带来积极的改变。