文章有点长，建议收藏起来慢慢看。
产出导向管理
作为一个阅读过800余本商业和管理学著作的小白来说，市面上关于如何成为一名管理者的著作琳琅满目，但比较接地气的一本就要数全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创办人安迪·格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》了。
安迪·格鲁夫
这本2011年出版的书，直到10年后的今天，里面的管理方法与管理思想依然值得我们应用与借鉴。纵观全书，给我印象最深的一句话就是“产出导向管理”，面对现在事事以结果为导向的企业文化来说，再实用不过了。
如果你自认为是一个不合格的中层管理者，那么你可以采取的办法就是先通过提高个人的绩效产出来拉升整个部门的绩效产出。但如果你想成为一个合格的中层管理者，那么你就要学习一下如何全面提升部门所有人的绩效产出，来实现整个部门1 1>2的结果。
虽然咱们今天以书开头，但是咱们今天不聊书，就单纯地结合我个人的工作经历，聊聊如何成为一名合格的中层管理者，并一步一步成长为一名高级管理者。
从我18年进公司做项目经理，到前年成为公司的COO，2年时间实现了从基层岗位到中层管理者再到事业部经理、最后成为公司COO的跨越，这个过程可以算是坐着火箭去升职了。
在这期间我从一名普通的项目经理到一个部门的经理，后从带一个小部门到带大部门，再到带小事业部转带大事业部，最后成为集团的COO。这过程自然离不开运气的成分，但更离不开的是一群精兵强将的扶持和个人不断迭代进化的升级。
接下来，咱们着重聊聊我是如何从一个普通职员成为一个合格的中层管理者的。
角色转变意味着工作内容的转变
很多人从基层从业人员升职为中层管理者的时候，很难一开始就胜任中层管理者这个角色。我曾经也有过一段时间的不适应，总觉得手底下的人很笨，做事效率慢还懒。但后来我发现其实是我不懂管理，每个人都有自己的闪光点，你必须要学会发挥他们的长处，让他们得到工作本身带给他们的成就感。
当你成为一个中层管理者的时候，你必须懂得，企业评价你工作成果的标准，已经从个人绩效变成了部门绩效。这种转变意味着你的工作方式和工作内容都必须进行转变，否则上级、平级、下级，都不会认可你是一个合格的管理者。
一般而言，管理分为计划、组织、领导、控制和创新五个职能，那么作为一个中层管理者，就需要从这五个维度下手，重新设计自己每周的工作内容和工作方式。
今天我们就来谈谈，一个合格的中层管理者应该如何做好每周的团队管理工作。
一个中层管理者的工作内容
首先，我们先来谈谈一个中层管理者一周的工作内容。
计划
对于一个中层管理者来说，最关键的任务是完成部门的核心职责，其次是上司布置的其他工作，再次是其他部门的协作工作。
当你成为一名管理者的时候，你没法“两耳不闻窗外事，一心只做案头工”。你需要完成很多上司交代的临时工作，需要提前思考部门未来的发展方向，需要思考公司下一步的战略规划，需要帮扶其他部门以达到更好的结果，需要解决下属的生活和工作问题，需要提升他们的能力，需要激励他们等等。
所以你必须要学会做计划， 学会帮你的下属做计划，而且是灵活的计划，从而提升整个部门的工作效率，避免人浮于事。你要知道，人只要闲着，就会胡思乱想。所以你必须把计划安排得满满的，让伙伴们不是忙着工作就是忙着成长。
想要做好个人计划、部门计划、下属的工作计划，你必须要修炼几件事情：
1、了解每件事情的工作时间、工作能力要求。你要布置下属能够跳一跳才能完成的工作，但这个跳的过程中，你需要当好教练的角色。
2、对公司如何看待你们部门，公司对你们部门最核心的要求牢记于心。一个团队一个周完成的事情有限，你没法照顾到方方面面，列出部门本周最关键的三件事，然后保西瓜扔芝麻，无论是销售还是运营，核心一般都是转化、增长和提频（提高客户购买频次）。
3、确保你的下属，了解你的计划、知道你的要求。初升为管理者的时候，沟通是一个比较关键的技能，不止要会倾听会传达，还要确保传达不失真，倾听不失真。在这个过程中，你需要要求自己和下属，学会确认目标后，互相做复述。
4、学会一些做计划的工具。例如目标管理、smart原则、swot分析、五力分析等等，模型没有完美的，但没有模型，你往往会考虑不周。对于经典的一些管理模型最好牢记于心，使用得当。
了解了以上这些内容，关于具体计划怎么搞我就不谈了，网上一堆的模板，自己百度就行了。
组织
组织这个词有名词含义也有动词含义，咱们就分开来说。
（1）组织-名词
组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
作为一个中层管理者，你不是单纯的分个岗就算是做完部门的组织管理了，一个部门其实有正式的和非正式的组织形式。
正式的组织除了公司规定的组织架构、岗位职责以外，还有你如何发挥部门各个人员的所长，让他们在你的部门找到自己的新价值。
任何人都希望自己有存在感，任何人也都希望自己能够拔尖。作为管理者，你要知道，每个人的精力都有限，每个人每个月能提升的能力、完成的业绩也有天花板。你要想让你们部门发挥最强的战斗力，就要让每个人像木桶一样，都努力让自己成为自己领域里最长的那个木板，这样你们部门拼凑起来就是战斗力最强的部门。
非正式组织那就更多了，而且不可控，经常会出现一个部门10个人9个群，8个群你不在的现象。所以你需要了解这些非正式组织，并通过一些明暗的手段避免非正式组织影响正式组织的效率，只要不影响正式组织的效率，让他们自high好了，还能提升工作满意度。
所以，想做好自己部门的静态组织管理你也需要修炼几个能力。
1、了解达成部门核心目标的人有谁，谁是carry、谁是肉盾、谁是法师、谁是辅助？综合发挥每个人的所长，同时平衡整个部门可调配的资源，让他们感觉付出和收获成正比。
2、为每个人规划好未来在企业中的晋升路线，也就是画大饼的能力。作为一个管理者，如果没点画大饼以及把大饼变现的能力，你还真的很难让这群人一直跟着你走下去。
3、构建多维度的信息通路。一个公司有资金线、信息线、人员线、资源线等等，你需要了解这些线的运作方式，与各个部门都搞好关系。有时候你需要在别的部门给你的下属找师傅，有时候你会从错综复杂的人物关系中了解你下属的真实需求和留存动态，这些都会影响你的组织建设。
4、适度地让你的下属在更高层的领导面前或舞台上展现自己的风采。谁都希望攀高枝，如果想让你的下属对你满意，你得有搭台唱戏的能力，让你的下属感受到你确实要捧他们，让他们感受到自己的天花板不是你，感受到他自己的晋升路线是通畅的，这样他们对你的忠诚度才会更高。
（2）组织-动词
动词的组织就是安排分散的人或事物结合成为一定的系统或整体。说简单点就是分工，说复杂点就是各负其职地完成部门的目标。
在上面名词的内容里，我们已经做好了分工，各取所长嘛。但是在动词里就是让这些人都动起来，光分完工了，都不干活那也白搭。
所以关于组织的动词，我想谈的核心就是两个事：1.让他们会干；2.让他们高效地干。
这里面会牵扯到后面要讲的控制的内容，这里就提前谈一部分。
想要做好动词的组织，你需要修炼以下几个技能。
1、不要把招聘当成人力资源的事，你们部门的人的事就是你的事。在一开始搭班子搞队伍的时候，就要选择对脾气、能力多样、工作意愿强的人。带一堆老弱病残你是不可能打胜仗的，所以你必须心里有数，你需要什么样的人，目前你手底下的人是不是合适，要不要替换。
2、不要把培训当成人力资源的事。很多时候人是不好替换的，你必须就米下锅，就这些陈芝麻烂谷子，你还得想办法做出一桌好菜。所以你就得会精耕细作，先激发团队人员的内驱力，让他们有奔头，然后开始梳理他们的能力，加班加点地工作和提升，早日把老弱病残打造成更高维度的战士。
3、随时把控进度，随时提升能力。你不能等仗打完了，再做事后诸葛亮，你必须在打仗的时候，就检查军备、确认武器、帮士兵系好鞋带。所以在这个过程中，中层管理者必须学会“没有屁股”的技能，通过走动管理，不断发现执行中的各种可能存在的问题，在战斗中教下属学会战斗。
4、随时学习。成为一个领导者不是学习的结束，不是固步自封的开始，而是从小学到了初中，进入了一个新阶段的学习。不光要提升管理能力，还要对整个部门需要的能力都做提升，啥数据分析、总结汇报、演讲谈判、组织动力学、新媒体写作，需要啥就得学啥，快速学习快速迭代。你必须要成长得比你的下属还快，付出得比你的下属还多，才能形成你的下属一直仰视你的状态。
组织这件事很难具体谈清楚详细的步骤，毕竟一个组织有一个组织的文化，一个组织有一个组织的运转方式。实话实说，就算你看懂了我上面说的这些内容，你还得自己操作自己领悟。组织力是个体感的能力，不是个知识能力，光看学不会。
最后的啰嗦
我本来想一气呵成写完这篇文章，没想到不知不觉已经写了3000多字了。按照目前互联网人的注意力来说，已经超支了，所以我就停笔休息一下，大家也休息一下。
如果大家感觉我写得还行，多点赞支持一下，毕竟这两年升职以后工作太忙了，好不容易伙伴们在工作流程上熟练了一些，我就又可以腾出一点时间来做内容输出了。
中篇，我们会继续聊聊一个中层管理者的工作内容——领导、控制和创新的内容
下篇，我们会聊聊一个中层管理者的工作方式
下周我们再见，敬请期待~
欢迎大家留言交流，让我们一起成为更优秀的管理者。
再啰嗦一句，点击关注不迷路，哈哈哈哈。