随着英特尔创始人安迪·格洛弗发明的OKR传入中国，不少大企业都跃跃欲试，争先效仿，尝试打造全员参与的绩效管理体系。但是实际上，很多企业的OKR都只是“取悦”了一把手，而基层却是叫苦不迭。这就是“体系病”的典型症状，认为引进了一套绩效体系，整个企业就能从根本上解决业绩问题。
你的绩效真的应用得当了吗
自古以来，人类社会中就存在对人的考评，并根据考评结果实施“录用”或“奖惩”，也正是如此，这些考评工作成为了企业内部员工“口诛笔伐”的对象。
百度创始人李彦宏曾反省过企业内部过度追求绩效造成的危害，“我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”
绩效管理也的确被很多企业当成业绩提升的“灵丹妙药”，只要企业出了问题，谁都可以对绩效考核指责一番，似乎所有的问题都可以归结到绩效上来。如此反复，就形成了很多企业绩效应用不当的现象——绩效过度。
针对以上问题，企业需要考虑的首要行动就是重构绩效。重构绩效分为三大维度：主体重构、定位重构、目标重构。
主体重构，就是将绩效的主体重心放在团队，而非个人。随着时代的不断变化，和挑战逐渐增加，组织内部的过度竞争，团队成员间的相互猜疑，都是破坏企业文化的关键原因，因此实施个体激励的绩效很难推动企业整体发展。
定位重构，就是明确企业的战略目标，绩效管理产生的价值就是实现企业战略的执行。首先需要企业家对自身企业的战略目标有清晰的认知，然后分层剖解，并制定行动计划，在实施过程中做到实时反馈、阶段回顾与改进提升。
目标重构，就是让绩效管理不局限在短期利益上，而是聚焦在更远的未来。杰克·韦尔奇曾说：“如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路”。一个公司的长期目标会给所有的短期目标和团队成员带来引导性作用，并为企业带来实实在在的业绩成果。
OKR体系的优势与执行误区
OKR体系是能够满足以上三个重构的绩效系统，目前很多大型企业都在实施，且取得了一定的成果。首先，在理念上，OKR视人为人，通过激发挖掘最大潜能。强调激发，通过激发动力，自主自发的挑战目标。其次，在管理上，自上而下与自下而上同时进行目标对齐，通过目标牵引完成目标。此外，OKR侧重于营造适合员工创造的氛围和平台，多以激励等手段来激发，强调力出一孔、百花齐放。这样有利于企业应对复杂多变和不确定性高的经营环境。
对于OKR自上而下与自下而上对齐这一特性，大部分实施了的企业做不到，理由是，员工没想法，定的指标太过保守，还不如上级直接来给他们指令，这样的指标才会更有挑战性。
殊不知，OKR实施的文化土壤不是自上而下的命令和控制，而是，授权和信任。在此基础之下，员工才能自觉的追求挑战性目标，这才是每个企业家梦寐以求的场景。
值得注意的是，德锐咨询在落地OKR的时候，通常会先制定完善的制度，比如OKR共创会议与机制，鼓励每一位一线伙伴踊跃制定个人绩效的目标，鼓励一线伙伴突破原有目标，走出舒适圈，并设立一定的鼓励机制，让达成或超出目标的伙伴都能得到应有的奖励。
此外，OKR的核心操作是全员参与。OKR需要成为公司的文化和DNA，新员工入职的时候也应接受OKR的培训。所有的OKR应该是全员透明的，包括评分与目标进度汇报，这是OKR成功的关键。
德锐咨询在实际场景中落地OKR的时候，首先会通过人才盘点和345薪酬体系导入，奠定OKR推行的人员基础和经济基础，识别人才并将薪酬差异化分配，向优秀人才倾斜，加大激励效果。在执行过程中，我们会鼓励内部共创，更加挑战、更加聚焦、上下一致、左右协同，实现内在驱动。其中的左右协同强调公司整体目标与利益，各内部团队协同作战，力出一孔。
因此，可以清楚的看到，OKR能很好的帮助企业走向团队绩效，并根据企业战略层层拆解目标，实现团队从小目标到大目标的实现，为企业长远的战略规划贡献一己之力，同时也避免了绩效差的员工跟着吃“大锅饭”。
回归根本 聚焦于人
OKR只是形式上的噱头，抛开绩效管理的本质去讨论工具，其实只是在纠结一个伪命题。
重点在于：人。
很多企业认为业绩表现只与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组……
其实，这个关键时候，企业真的应该下定决心改变的，是人。绩效的高低，在选人的时候，就决定了。乔布斯提出，最优秀的人才和其他人之间存在着巨大的差异。阿里巴巴团队在初创时期，就以价值观作为选人的标准，并在构建起团队后有明确的目标指引，又有对于内部分享、反馈、扶持的要求，让所有成员既充满冲劲，又能快速掌握必备的技能。
真正的成功，是把风险意识植入到每个人心目中，改变人，才能让制度落地。不管是否做绩效考核、用什么形式做绩效考核，对于人才的“优胜”，以及对于不合适的人的“劣汰”，有些企业的做法都是出奇的一致，当企业能够对那些破坏团队协作的人零容忍的时候，整个团队的成员才能够做到“同舟共济，力出一孔”，也才能够形成真正支撑团队绩效的文化。
结语
问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行为。要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更有主人翁精神，更勇敢，更有创造力，包括一把手本人。我们，要成为科学管理的主人，而不是科学管理的奴隶。