给大家分享一张图，来自Roffeypark。
十项HRBP基本技能，怎么理解？
Roffeypark说，其中有五项技能，跟尤里奇 1998 年强调HRBP的技能相同：
商业头脑 ——了解最新经济形势对组织的影响
倾听 ——真正在场、认真倾听别人所说的话、未说的话以及别人是如何说的
提问 ——巧妙地选择可以扩大或缩小、加深或减轻对话的问题
政治感 ——探索所有组织中始终存在的隐藏议程
战略思维 ——以长期的大局视角来看待优先事项和规划
除了前述五项技能，还有许多新技能变得越来越重要， 这是HRBP需要为自己以及与他们合作的领导者和直线经理培养的技能 。包括：
敏捷能力 ——发现机会和威胁，并迅速采取行动实施变革的能力
数据分析 ——能够理解个人和组织生成的快速增加的数据量
全球化 ——促进全球多元化、虚拟、跨组织团队的工作
组织思维 ——系统性和整体性思考，考虑关系、群体以及文化能力
幸福感 ——专注于为自己和他人建立身心健康
进入2024年，HRBP发展20多年，大家发现了一个问题： HRBP技能越来越复杂，越来越难搞？
怎么回事？
即使切到国内场景也是如此，前些年大家做HRBP，在互联网圈，要么埋头学习阿里政委模式（比如推文化、促人才），要么借道学习华为和外企模式（比如搞干部体系、推OKR等），基本就够折腾很久。
但是，进入2020-2022“增本增效”周期后，随着 全球科技大厂 “无差别”裁员，华为被持续制裁，阿里被新对手超越……当“老师们”的业务下滑，这些大厂HR团队都被裁员的时候，HRBP模式自然“步履蹒跚”， 很多HRBP陷入一种无力感，集体走进“无人区”。
接下来，HRBP怎么走？
当我们探讨HRBP新技能，有必要回顾一下HRBP到底是什么。
HRBP到底什么作用，怎么定义？
2008年，尤里奇给出了一个长而全面的HRBP定义：
“ HRBP 与直线领导者合作，确保其组织通过定义和交付竞争战略为利益相关者创造价值。他们帮助制定业务战略，进行组织诊断以确定哪些能力是最关键的，设计和交付人力资源实践以实现战略，指导业务领导者按照战略行事，并管理战略制定流程。 ”
CIPD曾给HRBP下一个短一点的定义：
“ HRBP 与业务领导者和直线经理密切合作，培养能力、规划和管理人才，并制定实现共同组织目标的方法。 ”
Roffeypark总结说 ，虽然上述的两个定义有助于概述HRBP角色， 但每个组织都需要根据自身情况制定HRBP定义，而且，需要考虑技术的复杂性、卓越中心COE的资源等因素 。
简言之，HRBP定义和角色描述， 并不由HRBP自身决定，而是源自业务的真实需求与期待 。
因此，前面的HRBP十大技能， 至少有5个技能，是源自外部需求，而不是HR的内生需求。
而且， HRBP能落地、能跑起来，本身也需要一定的基础土壤 。
我们总结为三个“是不是”：
1、企业是不是处于竞争性行业？
按照我们的研究，垄断性的央企总部、封闭性的军工企业、能源型的地方国企，多元化的行业巨头，目前基本对HRBP模式都不“感冒”。
一些准入门槛比较高的，风控要求高的，比如国有银行、国有航空、国有医药等公司同样如此。
有一种情况是例外，总部没有设置HRBP，但是下属公司、控股公司或上市子公司，因为业务和服务是非常市场化的，或者要进行混改，比如平安集团、华润集团等相关公司，HRBP早已就生根发芽。
非竞争型行业的大型企业集团，人力资源管理的稳定性、可持续性，远远要比创新更重要。
2、企业是不是处于成长期？
快速增长的企业，一般有两个特征：
一是业务跨区域，自带研发和销售功能，且产品和服务开始覆盖全国，要服务好不同区域的客户，公司开始就会在全国主要城市设销售公司、客服中心，因此，业务营收规模和企业员工规模是HRBP存在的必要前提。
二是产品多元化，不同产品有不同的打法，比如传统公司需要做线上营销，就需要找懂互联网的人，互联网公司做本地生活，就需要找懂供应链的人，企业要考虑这些不同的差异化，把HR下沉到不同产品线。
反过来，如果公司属于供应链，服务单一企业客户，其实不太适用HRBP模式，当然，他们也可以叫HRBP，只不过这个阶段的HRBP，更多的担负是人事行政的基本职能。
3、企业是不是重视人才？
企业是否重视人才，看起来很抽象，一般有两个典型特征：
一是企业开始引入职业经理人或空降高管，企业有上市计划、企业有人讨论期权激励计划、合伙人计划，这些特征，都会说明企业对外部人才寄予厚望，愿意增加管理透明度和开放度。 不要看老板说了什么，而是看企业做了什么 。
二是企业开始启动校招计划，有完整的人力资源部门建制，有科班的人力资源人员。校招至少代表企业重视雇主品牌和培育人才的耐心，有完整的人力资源部门和科班的HR做职能支持，HRBP才有可能跑起来。
当然，HRBP要跑得快、跑得稳，还有一个最重要的前提—— HR团队对HRBP有清楚的认知， HRBP不是万能的，HRBP不是组织转型的目标，HRBP只是助推器、助燃剂。
最后，回到主题：
1、HRBP为什么技能越来越多？
这是源自外部环境变化，源自 业务、 员工应对新的工作场景的外部需求。不是HR自身的需求。
2、HRBP怎么才能跑起来，跑得稳？
Context is King（场景第一），需要结合公司阶段和业务真实需求，特别是进入无人区，边探索边前进。
