精亦诚刘欣
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美的创立于1968年，到2022年已经走过了54年，如果按照国人最爱讲的“百年企业”的时间标准来衡量的话，美的已经进入了“中场战事”。
我们常说商场如战场，有着百年梦想的企业，犹如在进行一场持久战，而 中场战事不仅仅是相持，更多时候会是转折。
这一点也有些像足球比赛，有人统计过英超、德甲等5大联赛的16.7万场赛事，往往都是在中场的时候，进球率开始大大的提高。
走过半个世纪的美的，营收超过3000亿，利润接近300亿，已经当之无愧地成为中国家电业的绝对重量级选手。
重量级选手，在“中场战事”所面临的挑战，也必然是重量级的，甚至是基因级的。因为3000亿之后的竞争，不再是以前一城一池的争夺，而是 全面战局的铺开与全新打法的升级。
在这场“中场战事”里， 美的主要面临6大挑战 ，其应对也正处于进行时，我们逐个来看。
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制造，向科技转型的挑战
美的是制造业出身，而且是在竞争最为充分的家电制造业，沉浸和打拼多年。
因此，制造是美的的根基，也是美的身上难以抹去的标签。
但是，难以抹去不代表不能抹去，而且过去大规模制造的优势，在美的未来的竞争里，作用会越来越有限。
美的所找到的转型方向，是要从微笑曲线的底端向上方移动，从制造转向科技。
2020年12月30日，美的公布了升级后的四大战略主轴，明确传递出“科技化”的信息。
因为第一个战略主轴，就是将“产品领先”升级为“科技领先”，而且这一次的战略升级，是将“科技领先”作为了四大战略主轴的核心。
美的董事长方洪波在内部反复说过：“科技领先是一朵红花，用户直达、数智驱动、全球突破是三片绿叶，这三片绿叶是衬托这朵红花的，没有这朵红花，三片绿叶将荡然无存、毫无意义。”
以“科技领先”作为最核心的战略，对于美的研发上的转变之大，可以说是前所未有，甚至翻天覆地。
实际上， 从制造向科技转型，并不是从升级战略主轴的那一天才开始。
如果要追溯的话，要从2014年成立中央研究院算起，美的在那一年正式搭建起四级研发体系，并于2018年推行“三个一代”的研发模式，同时不断进行“2+4+N”的全球研发布局，从2014年到2021年8年来，研发共持续投入658亿元。
那么，什么时候才能撕掉美的身上家电制造的标签？
我们尚未可知，只有时间才能回答，因为如果从1980年做第一台风扇开始算到今天的话，毕竟那是用了40多年的时间刻上去的。
制造向科技转型的挑战是巨大的，从美的近10年来所表现出的决心和投入来看，也是巨大的。
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小To B，向大To B转型的挑战
外界经常谈到美的一大转型，是从To C转向To B，似乎美的多年来只做To C，没做过To B，这是外界对美的形成的一种刻板印象。
实际上， 美的不仅做过To B，而且做过很多年，而且还做到了所在To B领域的行业龙头。
早在1992年，美的就成立了威灵电机公司，进行家电类电机产品的研产销一体化运作。
1998年又收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域，1999年正式变更为美芝制冷设备公司，2008年合肥冰压工厂投产，全面进入冰箱压缩机领域。
美芝压缩机、威灵电机，不仅起步早，而且在形成规模效应后，常年位居行业第一。
只不过，相对于消费者更常见的美的空调、冰箱、微波炉等终端产品来说，美的To B领域的中间产品没有那么突出。
另外，相比于上千亿的美的家电产品规模来说，过百亿的To B产品规模确实小了一个数量级。
但是，面对国内家电市场天花板的出现，To C领域难以再现当年的高速增长，如何将相对较小的To B做成高速增长的大To B，是美的“中场战事”的又一大挑战。
怎么应对呢？
做大老业务、开拓新业务，是美的To B增长的两个方向。
2020年12月，美的在公布四大战略主轴的同时，也明确了5大业务板块，分别是：智能家居事业群、工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务，除了智能家居事业群以外， 其他4个业务板块都是面向To B的领域，由此可见从“小To B”向“大To B”的战略转型。
其中，工业技术事业群要在美芝压缩机和威灵电机的老业务基础上继续做大，楼宇科技事业部要在原有商用空调的基础上做大，而机器人与自动化事业部、数字化创新业务这两个板块，是2015年之前所没有的，可以说是美的To B的新业务领域。
再具体到产品上来说，也能体现出美的To B“做大老业务、开拓新业务”这两手抓的特点。
先说做大老业务， 以空调压缩机为例，根据2021年12月30日美的集团官方公布，美芝空调压缩机年销量突破1亿台。当年全球空调压缩机的总销量约合2.1亿台，这意味着美芝空调压缩机全球市场份额占比近50%，相当于世界上每两台空调就有一台使用美芝空调压缩机。同时，年销1亿台也意味着，美芝1秒钟就有超4台空调压缩机下线。
再说开拓新业务， 2018年美的在上海成立美仁半导体公司，进入工业半导体、芯片领域。2021年5月18日，美的发布新能源车五大核心部件：驱动电机、电子水泵、电子油泵、电动压缩机和EPS电机，开始进入汽车部件领域。
此外，美的通过在海外收购德国库卡、以色列高创、意大利Clivet等公司，在国内收购菱王电梯、合康新能、万东医疗、天腾动力、科陆电子等上市公司，不断在机器人、工业自动化、楼宇、医疗、新能源等多个To B领域进行布局。
从2022年前三季度财报来看，五大业务板块的增长情况如下：
o 智能家居事业群实现营收1862亿元，同比增长 1.70%；
o 工业技术事业群实现营收170亿元，同比增长 14.84%；
o 楼宇科技事业部实现营收179亿元，同比增长22.65%；
o 机器人与自动化事业部实现营收195亿元，同比增长 5.72%；
o 数字化创新业务实现营收81亿元，同比增长 37.30%。
4大To B业务的增长均高于To C业务，而且呈现出相当不错的增长态势。
同时，4大业务板块前三季度的合计营收为625亿元，在总营收的占比，从占2021年全年营收的21.5%，经过三个季度提升为23%。
虽然To C仍旧是美的主营业务，但To B已经呈现出一定的提升，只是要实现大To B，还需要更快速的成长。
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海外OEM，向自有品牌转型的挑战
2016年，美的海外营收达到640亿元，首次在总营收占比超过40%，并连续6年都保持在40%以上。
2017年，海外营收首次突破1000亿，占比也达到历年最高的43%。具体可看下图。
（数据来自美的年报）
美的海外销售额在中国家电行业中，排名十几年来都位居第一。
这些数据和排名，一方面标志着美的海外业务的地位强大，但另一方面我们也看到，美的海外业务主要是以OEM为主，占比超过60%，自有品牌业务（OBM）占比不足40%。
以贴牌代工为主，进入并熟悉海外市场，这在之前美的稳字当头的国际化思路下，完全可行而且也的确取得了不俗的成绩。
但随着美的海外战略， 由“业务增长”向“全球经营”转变，再由“全球经营”转为“全球突破”，提高自有品牌的海外营收，已然是必经之路。
美的也充分认识到这一点，并积极地进行转型。
如果从外销业务模式的转变来看， 2015年可以看成是美的海外业务的转折年。
因为从这一年开始，美的调整了海外发展思路， 首次提出外销业务向“OBM为主”转变 ，并加速并购海外品牌，同时大力推动海外自有品牌替代，先后收购日本东芝白电业务、意大利中央空调 Clivet、伊莱克斯吸尘器品牌 Eureka 等公司，快速进入东南亚等市场，同时进行渠道协同，输入美的品牌。
之后， 集团成立海外品牌建设专项 ，明确战略市场用户细分、产品地图、品牌矩阵和本地化基础设施建设等具体规划，并在用户洞察、品牌建设、产品创新、组织强化等方面加大资源投入，确保相关战略的落地执行。
在品牌方面，美的在不同的区域，有不同的品牌组合。
其中，在美国市场，美的集团实施的主要是多元化品牌战略，以美的品牌为主，协同美国Eureka，同时在每个领域里都有专门的品牌；在东南亚，以东芝与美的双品牌为主，加上Comfee组合使用；在欧洲则是美的、东芝和Comfee三个品牌布局。
具体到海外业务的渠道布局方面，2021年，美的集团新增海外自有品牌销售网点超过43000家，累积总数达到15万以上。同时，持续加大海外电商业务的投入，2021年海外电商整体销售额实现同比增长65%，电商销售占比不断提升。
品牌之路，从来就是一条漫长的道路，更何况是海外OEM向OBM的转型之路。
美的已明确表示，到2026年海外销售收入要突破350亿美元，海外市场占有率达10%，其中五大战略市场（日本、美国、巴西、德国、东盟）市占率要达到15%以上，相信在国际舞台上会更多看到，美的自有品牌的出现。
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规模与利润不断权衡的挑战
要规模，还是要利润？
最好是既要规模，也要利润。
然而，在不同阶段，总会有所侧重。
所以， 规模与利润的不断权衡，实际上是伴随企业的始终。
美的在2011年以前，也就是达到千亿之前，总体上应该说是更侧重规模。
因为那是在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的年代，美的内部强调， 适度利润下的规模最大化。
不过这期间，在某个品类的规模达到一定程度之后，如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类，会率先调整为 适度规模下的利润最大化。
2011年下半年开始，美的集团整体上， 从追求规模转向追求利润。 净利率也从常年的3%以下，开始快速爬升至7%以上，并在2015年和2016年达到9%以上。具体可以看下图。
（数据来自美的年报，净利率为归母净利率，其中2022Q9为前9个月累计数据）
随着利润的连续增长，美的有了底气和资本，开始大手笔收购，并于2017年在营收上突破2000亿，但当年的净利率也下降了两个点，回落到7.14%，之后又用了4年时间回到9%以上。
2021年，美的营收突破3000亿大关，达到3434亿，又一次实现规模上的大幅跃升，净利率再次出现同比下降，好在仅是略有下降到8.33%。
但凭着对周期的把握，以及未来寒冬形势的判断，美的在2022年第二季度初，果断采取“关停并转”、人员优化等措施，开始放缓规模的增长。
方洪波明确表示，2022年原则为 “收入合理，恢复盈利” ，“收入不追求高增长，持平也可以接受，重点是改善盈利，盈利要恢复到2019年水平。”
从2022年前三季度的盈利情况来看，已经达到甚至超过了2019年水平，预计全年大概率会实现年初目标。
规模与利润的不断权衡，美的过去的每一年都在反复进行。
随着规模超3000亿、奔5000亿，与利润的权衡更是必须要做的功课，而什么时候会将净利率带到并稳定在两位数，也是美的“中场战事”要实现的一种突破。
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市值高低起伏，向稳步上升的挑战
美的在2012年实现整体上市之后，市值迎来了较长时期的上涨，2021年初更是达到历史最高位，股价突破100元，市值高达7540亿。
之后的一路下跌，市值蒸发过半，很多人因此又开始唱衰美的。
美的为了提振股价，从2015年首次回购开始，至今共发起了7轮回购，而且回购金额逐步加大，但护盘效果却未达预期。
我们来回顾一下7次回购：
o 2015年7月公布10亿元回购计划，实际回购金额9.99亿元；
o 2018年7月公布40亿元回购计划，实际回购金额28亿元；
o 2019年2月公布66亿元回购计划，实际回购金额31亿元；
o 2020年2月公布52亿元回购计划，实际回购金额27亿元；
o 2021年2月公布140亿元回购计划，实际回购金额86.6亿元；
o 2021年5月公布25亿-50亿回购计划，实际回购金额50亿元；
o 2022年3月公布25亿-50亿回购计划，目前回购了26.37亿元。
截止2022年11月，累计完成回购271亿元，真金白银的投入是对自身发展的坚定信心。
但市值的变化受各种因素影响，确实不是单纯靠回购可以提振的。
美的是中国股市的“老兵”，也是上市公司的龙头之一。
实现整体上市后，美的对市值的管理也放在了前所未有的重要程度。
市值，如何从高低起伏，走向稳步上升，是美的“中场战事”必须要面对的重大挑战。
提升利润、做大规模、开拓新领域、回购、拆分上市 ……等等，相信美的在未来，一定会有很多的应对措施和想象空间。
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民企文化，向国际文化转型的挑战
方洪波曾谈到自己最大的挑战，就是 “如何运营一家全球型企业”。
美的现在的海外制造基地达到17个，分布在15个国家。
同时，在美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪和意大利米兰，有4个全球性全品类的研发中心，同时还有22个研发中心分布在世界各地。
我们前面谈到，美的从2016年开始，进行大手笔海外收购，我列举主要的如下：
o 2016年，收购东芝白色家电业务。
o 2016年，收购意大利中央空调企业Clivet。
o 2017年，收购德国库卡。
o 2017年，收购以色列高创。
o 2020年，收购泰国日立压缩机工厂。
如何能够在全球范围内成功整合，形成既多元又统一的美的，已经是摆在面前，必须攻克的难题，这也是美的要成为国际化公司，必然要趟过的深水区。
这个过程中， 文化的差异与冲突，将是最大的挑战。
美的原来一直秉承的是中国民营企业的文化，而且带有浓厚的美的特色，例如严格考核、高效执行、重奖重罚，再说白一点，美的曾自嘲为“简单粗暴、直接有效”。
但是，类似的做法，放到其他国家，不要说欧美发达国家，就是东南亚、印度等国家，都很难实施。
美的很长时间内，在海外都采取合资合作的方式，以熟悉和适应各国文化。
但随着“全球突破”的国际化战略正式推动， 如何实现跨文化的全球化运作，就将文化的转型提到了最高日程。
方洪波对于这一点，非常坦承，“我没有跨文化团队管理沟通的经验，我也没有整合德国日本企业的经验，这个挑战很大。”“如果整合融合得好，就会产生价值创造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。”
能够认识到不足，而且敢于承认不足，这也是美的自我否定精神和自我纠错能力的体现。
也许原来民营企业的做法不适合，但是美的文化中 开放包容、挑战自我、不断变革 的部分，仍然是非常宝贵的，只要坚持下来，相信会在跨文化的转型中发挥作用。
最后的话：
美的，在规模上突破了3000亿，在时间上走过了半个世纪，已然进入了“中场战事”。
在这场重量级选手的“中场战事”里，美的面临着 6大挑战：
1. 制造，向科技转型的挑战
2. 小To B，向大To B转型的挑战
3. 海外OEM，向自有品牌转型的挑战
4. 规模与利润，不断权衡的挑战
5. 市值高低起伏，向稳步上升的挑战
6. 民企文化，向国际文化转型的挑战
尽管每一个挑战都非常巨大，但美的正在用坚定的决心、前人的经验和自己的方法，迎接着每一个挑战，因为美的渴望更高更大的国际舞台，美的仰望更加辽阔的星辰大海。
祝福美的的未来。
你的企业是否也在面临一些重大挑战呢？
又是如何应对的呢？
欢迎在留言和我们交流。
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