项目是企业的细胞，是企业生存、发展、管理状况等的晴雨表。确保项目增值是每位项目经理必须面对的现实问题，也是必须修炼的一门社会课程。
众所周知，项目运作期间，最缺乏的就是资源。如何最大限度地发挥资源效率，反映出了一个项目经理的管理艺术、工作技巧……。在项目的资源（即人、财、物、信息）中，最核心的要素是人；在项目的进度控制、费用控制、质量控制（俗称“三控”）中，潜在的因素仍然是“人”。因此，如何充分发挥人力资源的效率是项目管理的根本核心。
本文站在项目经理的角度，从单位实际情况出发，结合中国企业的现状、PMI的观点，就如何提高人力资源的效率提出了个人的观点，供商榷。
单位简介
山东省冶金设计院股份有限公司，甲级设计院，长期以技术合同为主（即钢铁厂技改的设计、技术服务等），近几年涉足工程建设领域（即EPC、EPS……）、房地产、餐饮……。800多名员工，98%为科班出身。
就工作而言，也以冶金、工程建设领域成熟的技术为主，研发项目很少。从目前世界流行的管理风格看，专制独裁型、民主型、放任型中，只有民主型最适用。
若想最大限度地发挥人力资源的效率（具体表现为工作效率），需要管理和激励措施并举，把职工的8小时之内和8小时之外、个人与团队等系统思考。
一、PMI的观点
激励措施 这是一个需要技巧的事，有时管理者也找不到北。目前，世界上流行的激励理论主要有马斯洛的需求层次理论、海兹伯格的激励理论、麦克格里格的XY理论、期望理论。因研究问题的观点不同，自成一说，甚至互相矛盾。
在马斯洛的需求层次理论中，以成就、自尊为代表的“自我实现”是最高需求，满足的途径也最多。项目经理应及时发现员工的不满足之处，有针对性地激励。
海兹伯格的激励理论是站在劳动者的立场上提出的，包括卫生因素（工作条件、薪金、个人生活、工作关系、职业保障等）、激励因素（晋升、专业发展、被承认等）。
麦克格里格的XY理论中，X理论坚信人本身缺乏责任感、安于现状，应严格控制、监视……；但在Y理论中，却又坚持人生来就想创造一番成就，不需时刻监督，只需适当的激励、支持性的工作氛围。
期望理论中，指出员工需要自信、周围人的欣赏等。
不足之处 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，2000多年前的司马迁就在《货殖列传序》中亮明了观点。纵观PMI的各措施，没有突出“利”这一核心要素，导致头绪繁多，无从下手。
二、统筹兼顾
管理措施 团队管理的真谛在“理”不在“管”，最根本的因素仍是“利益分配”。作为项目经理，首先要搭建以“责、权、利”为支承的“管理平台”，确保员工在上面“八仙过海，各显神通”。同时，建立一个“轮流分粥，分者后取”的公平分配制度来辅助实施。
从“管理平台”到“分配制度”，“软硬件”两个方面确保“利益”尽可能分配公平、落到实处。
个人、团队、领导的关系 三者总是胶着在一起，相辅相成，又一荣俱荣一损俱损。
1、提高个人工作效率。
重在规划、贵在坚持 根据管理界的“二八原则”，20%的规划时间决定了另外80%时间的效率。我曾有一同事，在钢铁厂负责车间轧线设备的维护。2001年，他决定边工作边考研。每天一上班，先到车间、工段转一圈，把看到、听到的问题记到随身小本子上，回办公室集中处理，其余时间攻读考研书籍。一年下来，工作、考研两不误。同办公室的其他人，每天忙忙碌碌，工作成效反不如“一心两用”的考研生，怪哉？
“自我管理”是员工的最高境界 由于分工不明确、分配不合理、工作负荷小等等原因，中国的企事业单位普遍存在“打卡”、“按指纹”等考勤方式。曾仕强也多次指出，这种本末倒置的管理模式，约束住了员工的“身”，却难以约束住员工的“心”，员工的工作效率从何谈起？
培训是员工最大的福利。建议员工根据人生计划、工作需求，自主决定强化的技能、培训时间，必要时，可借助社会的培训资源（企业报销即可）。若人才培养平台化、对学有所成的员工适当奖励，可促使把全体知识转化为能力良性循环。
2、提高团队工作效率，重在科学分工、密切协作
科学分工 只有员工明确了自己的“责”，才可避免推诿、扯皮、办公室政治等恶习。例如万科的老总王石，每年都长时间旅游，但公司照常运转，靠的就是一套较完善的管理制度。
密切协作 前提仍是科学分工。没有科学分工，协作纯是一句空话。我不提倡满负荷工作制，据管理界的“二八原则”，建议70%~80%的工作负荷，其余时间用来不同岗位、不同专业的人员沟通。
西方的企业普遍有“咖啡时间”，即在工作日的9：30、15点左右，各有15分钟的时间，员工停下手头的工作，到指定区域免费喝咖啡、吃面包点心。大家边吃喝边聊，在气氛活跃、其乐融融的15分钟内，可缓解压力、交流工作，对工作效率的整体提高起到了“充电器”的神效。“差异分析”已被证明是快捷的进步捷径。
内部信息畅通 可利于充分调动每个员工的正能量，培育默契的团队关系，达到1+1>2的奇效。
3、领导者效率的提高。
领导魅力 PMI不提倡项目经理的技术职能。但在中国，项目经理大多来自技术岗位，完全转变成管理角色不现实；不懂技术的管理，纯是瞎指挥，现实已经证明，最大限度地综合展示技术才华、管理技能正是中国化的“领导魅力”。
树人的环境 在使项目增值的建设过程中，培养人才是项目建设的首要任务。
给员工充分的发展空间、为员工过失承担责任，“能翻多少筋斗，就为员工提供多大的舞台”，可满足员工“自我实现”的需求。同时，在实现自身价值的过程中影响着团队其他成员。
日本企业界一直推崇“允许员工犯可以理解的错误”，若项目经理能为员工承担适度的管理责任，更能激发员工的斗志。秦穆公主动承担“崤之战”的战略错误，才招揽了东方豪杰，为横扫六合奠定了基础。
明确工作标准 在中国，工作标准不明确、不提前公布，“秋后总算账”是管理界的通病，导致员工懈怠、离心离德。应尽可能地把工作标准量化，便于考核，切忌靠员工的“悟性”来理解、曲解。
员工需要的是指点，但绝不是指指点点。
项目部成员的工作，有的务实，有的务虚，若不量化到可考核的细度，实践证明团队的整体效能必大打折扣。
培育竞争、支持的氛围 适度的竞争环境下，团队成员可自我激励，利于个人效率的提高，但易相互排斥，不利于团队效能的提升。
及时“去除害群之马”是建设团队的杀手锏，俗话说“不怕虎一样的敌人，就怕猪一样的队友”。作为项目经理，最忌当“老好人”。滥竽充数之人，将导致其他员工心理不平衡，最终导致整体效率滑坡。
三、8小时内外
8小时内出工作成效，但80%以上的功夫在8小时之外。
个人的8小时之外 哈佛有一个著名的理论：人的差别在于业余时间，而一个人的命运决定于20点~22点之间。每晚抽出2小时用来阅读、进修、思考或参加有益的演讲、讨论，你会发现，你的人生正在发生改变，坚持数年，成功会向你招手。
项目经理的8小时之外 项目经理是“全能型”员工，技术、管理的单项上不必占绝对优势。处理好员工的8小时之外的“后顾之忧”（如老人住院、孩子入学、解决住宅等），让员工全身心地投入工作，这种“让员工满意”的管理理念正日益引起日、美、德等管理界的重视。单从这一方面讲，《水浒传》里的宋江绝对是个好的项目经理。他文不及朱武，武不及石秀，却牢牢坐着第一把交椅，死死拢着107位好汉的心，上下齐心，同谋共事，靠的恰是“及时雨”般的“软实力”——把弟兄们的爹娘当自己的看待、弟兄们的婚姻大事时时挂在心头……，才有一帮死党甘为其效死力。
我单位为设计院，因业务迅速发展的需要，从社会上招聘了大量技术人员、离退休干部……。在业务管理上，却错误地采取了“外援为主，自身为辅”的策略，导致“请来女婿气走儿”的结局——许多优秀的技术、管理人才因得不到发展机会而跳槽。