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某电力设计院定岗定编管理咨询项目成功案例纪实

——在总人数有限的情况下,如何对职责编制进行优化,实现效率提高

【客户行业】电力勘探

【问题类型】定岗定编

【客户背景】

南方某电力设计院隶属于某大型央企,该设计院拥有行业工程设计、工程勘察、工程绘测等多种资质,可独立承接行业内各种等级接入系统和可行性研究业务,设计院内部专业设置齐全,设施配备先进,软硬件实力兼备。经过多年发展,设计院业务遍布全国,有着丰富的实践案例和设计能力,在国内同行业中处于领先地位,其技术成果荣获百余项省部级优秀设计、咨询奖,已获得多项实用新型专利和发明专利,是当地同行业中最主要的设计单位。

该设计院前几年业务水平中等,人员数量和业务量处于一个较为平衡的状态,虽然疫情期间,受到上级单位管控,没有放开编制数量,但是原有的人员数量能够满足发展需要,近两年,随着疫情结束,该单位业务量增加,从电力设计转型为EPC总包项目,业务范围扩大,因此原有的人员数量与业务量处于失调状态,无法适应发展,然而上级集团在编制方面控制较为严格。所以,该单位领导比较头疼,不知道该如何解决人员少,跟不上发展的问题。在这种情况下,领导希望通过专业的人力资源专家——华恒智信,帮助设计院做好定岗定编工作,盘点工作量,平衡内部人员安排,通过内部合理分配人员,在不增加人员的情况下,也能保障业务顺利完成。

【华恒智信分析解读】

在双方达成合作后,华恒智信的专家项目组深入设计院进行现场调研,与单位各领导、员工进行沟通了解后,对该单位目前存在的管理问题有了初步的了解,主要体现在以下三个方面。

一、 职责划分不清,工作效率低

随着设计院业务的不断拓展,部门职责也不断变化,有些职责随着项目的开展而出现,有些职责由于管理优化等原因在部门之间调整。由于该设计院管理基础不足,各部门的职责在开展工作中出现了一些问题,比如,财务部门负责合同管理,项目部也负责合同管理,虽然两个部门都有合同管理,但是侧重点不同,财务部更侧重财务资产的合同管理;项目部更侧重项目进度的合同管理,而部门职责中没有写清楚,遇到问题时,两个部门互相推诿责任,导致工作效率低下。

二、单位内部忙闲不均,分工不合理

由于国有企业固有机制限制,该单位的编制数量多年没有变化。目前单位业务量增加,业务范围扩大, 新增的业务部门以及原有的设计部门工作量增加,而人员数量没有增加,导致工作量和人员数量失衡,目前的人员无法支撑现有的工作量,或者部门承担压力比较大。而其他管理部门的工作量相对较少。因此,该单位内部存在部门间忙闲不均,有的工作量很多,任务压力大;有的部门工作量很少,压力小,内部资源不均衡,导致了分工不合理的问题。

三、定岗定编工作落地有困难,进展速度慢

该设计院领导通过私下了解到,部分人员的工作饱和度不高,但是各部门都抱怨自己比较忙,对定岗定编工作不是很积极,领导担心没有充分依据来说服各部门,因此需要科学的依据来支持人员调动;另一方面,领导担心调整人数之后,并不能保障新业务顺利开展,人员能力是否能够胜任等问题。

【华恒智信专业解决方案】

一、梳理岗位职责,优化岗位配置

针对该单位目前职责划分不清,导致工作效率低的问题。华恒智信为该单位提供了多个工具分析模型,从工作流程、价值链等方面对岗位职责进行分析,帮助该单位进行岗位合并与调整。此外,项目组在定岗过程中,将相似岗位进行合并,对于不适应公司发展的岗位,进行重新梳理。通过对各部门岗位工作流程和关键职责进行梳理,能够帮助组织提高运作效率,从而降低管理成本。

二、引入日周月季年的工作量评估法,分阶段推进定岗定编工作

针对单位内部存在忙闲不均的问题,华恒智信建议:盘点各部门的真实忙闲情况和工作量,再分阶段推进定岗定编工作。

对职能部门,项目组建议引入日周月季年的工作量评估法,对各类岗位的每日、每周、每月、每季、每年的例行工作进行提炼,并对其所用的时间、频次进行记录,从而核算出例行工作的工作用时。对于例外工作,对其发生的频次、所需时间进行记录,根据几率大小,选择临时聘用、其他部门支持、领导调动资源协调、分配到日常工作等方式解决。通过对各类岗位例行、例外工作的有效提炼、核算,能够了解到各岗位的实际工作量,在一定程度上减少内部资源不平衡的问题。对技术部门,主要通过完成技术项目的数量、投入人力和时间、成果有效性等进行数据分析,盘点工作饱和度。

三、配套相应的管理机制,保障定岗定编工作落地

为保障定岗定编工作顺利落地,华恒智信建议配套相应的管理机制同步加强管理。通过对其他部门员工的访谈了解到,大家更关心的是支持其他新业务部门的工作后,自己的工作量增加,待遇如何变化,针对这个问题,华恒智信建议各部门员工主动支持关键部门、关键岗位的工作,可以反映在年终奖金方面,在支持的新业务取得收益后,适当提取一部分奖励。

而为了保障人岗匹配,项目组提出优先要加强人才培养,在培养后备人才方面,目前的知识、技能、经验传承需要加强,项目组建议实施“老带新,传帮带”的机制,鼓励年轻员工不断提高自己的业务能力水平,提供给年轻人发展的平台和通道,通过这种形式,快速带出新人,满足单位发展要求。

【华恒智信总结】

在本案例中,随着但单位的不断发展,业务量不断增加,原有的人员数量承担目前的工作量比较吃力,进而出现了一些问题,比如,内部职责划分不清,工作效率低;部门间忙闲不均,分工不合理;定岗定编工作落地有困难,进展速度慢。针对这些问题华恒智信建议梳理岗位职责,优化岗位配置,帮助单位提高运作效率;引入日周月季年的工作量评估法,分阶段推进定岗定编工作;将定岗定编工作跟其他管理机制配套起来。

华恒智信公司在长期开展咨询工作中,在定岗定编方面已经形成了独有的“三级五角色、日周月季年、ABC定编模式”等工具方法,并在各行各业的公司咨询工作中取得了良好效果,对包括技术、职能、生产、服务、操作等各类岗位都有长期丰富的研究,对于定编完成后的人员分流工作具备丰富实操经验,具有“标准化、针对性、可落地”的特点,为中国企业的定岗定编工作提供了良好的工具方法。

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