【第0827期领导力修炼】王国钟：领导大忌，指令不追踪，结果一场空
《卓有成效的管理者，做事绝不是事无巨细，样样精通.....》
摘编自浙江人民出版社《关键时刻MOT》
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
1981年夏，正值我担任北欧航空公司总裁的第一年，我决定休假两周。但我刚一抵达乡下的住所，电话铃就响个不停，都是一些工作上的琐事。过了几天，我实在忍受不了了，只好放弃休假，返回斯德哥尔摩。我发觉，以远程遥控的方式指挥工作实在太浪费时间。
第二年夏天，瑞典一家报社以“如何放松”为题，提出对我进行专访。我答应了，但要求该报导在我休假“前”一周刊登出来，因为我希望公司员工都能看到。我在访问中表示，公司内部必须做到真正的授权，而不是死板地遵守自上而下的组织结构，只有这样才能使每位员工都为自己做出的决定负责。
目前我们已经营造出了这样的工作环境，对于期望在这种环境中工作的人，我们都会赋予他们相当的责任。“现在我想一口气连休4周，”我说，“如果我的电话没响，就表示成功了——员工们已经承担起责任，可以自行制定决策了。如果不幸电话铃又响了，则表示我失败了——因为我既没有传达好信息，也没有用对人。”
几天后，我开始休假。整整4个星期，电话一直安静无声。真是太棒了！这件事足以证明公司已经成功“跨入”最佳的运作模式——当然那篇访问文章也多少发挥了一点作用。
当我回到公司后，发现在这段时间里，员工们做出了不少重大决策。其中一些看上去并不很高明，至少如果是我亲自做，多少会有所不同。但重要的是，员工们已经懂得了自行决策。而部分没有做出决定的人也没有闲着，他们搜集到许多准确的一手资料。这就是传统经理人和以顾客为导向的真正领导者之间的差异。
我认为，一个人之所以被任命为领导，并不是因为他无所不知，或者有能力制定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作。
如果是在过去，我们很难想象公司总裁可以整整一个月不理会公司的运作。人们总是期待总裁制定所有的重大决策，因此他整天都是事务缠身。而且，重大决策总是层出不穷，身为总裁，只得不分昼夜地工作，甚至还要牺牲周末和假日。我们常常听到某位高管这样抱怨：“我已经4年没休过假了！”似乎只有这样才能表明他至高无上的权力和不可替代的位置。
这种典型的主管，其实就是一台决策机器：员工替他搜集好原始信息，并提出几个解决方案，他只需选择一个即可。既然只有他一个人知道公司的政策方向，那么重大决策就非他不可了。其他人根本不可能参与进来。
表面看来，高管似乎承担了全部责任。但不幸的是，这种做法是根本错误的。事实上，他并没有为所有重大事件制定决策，而只是对自己视线范围内的问题做了决定。即使他是一位完美的决策者，而且公司内的所有问题都能突破障碍，引起他的注意，他也没有时间调查每一件事并做出最英明的决策。
这样做的结果是什么？很多事情悬而未决。没有人能记住公司的“愿景”：员工记不住，因为这些与他们无关；主管记不住，因为他们忙于制定决策。员工们开始消极怠工，因为他们相信，就算提出好的创意，领导也不可能让他们这么做。
许多高管认为，传统的工作方式是十分必要的——他们必须高高在上地发号施令，必须舍弃假期拼命地加班。但我相信，一个真正的领导者，其工作难度是远非“事必躬亲”所能比拟的。
没有人会把现成的战略方案放在桌上，等着你来做决定。你必须自己制定战略，而公司愿景一旦确定，就需要动员一切可能的力量来实现这一目标。除此以外，还要拟订符合目标的商业计划，为此，你必须与董事会、工会及全体员工沟通这一计划。
同时，将更多的责任授权给一线员工，并创造出有保障的工作环境，使员工乐于接受新的责任。从根本上讲，就是要把组织建设成能达成目标的一个有机机构，并建立起科学的评估方法，确保行进方向不偏离正轨。一句话，为了愿景的实现，我们必须创造出必要的先决条件。
上述工作比起“事必躬亲”来更有难度。在我刚刚接掌北欧航空公司时，就犯过类似的错误。尽管客运是公司的事业重心，但我们也赋予了货运人员艰巨的责任。然而我发现，员工们似乎还在喊着以前的口号：“加油干啊，货运工人！”我渐渐失去了耐心，迫切地想使他们创造出一些“真正的”战略思维。
我把货运部的主管找来，对他说：“这应该不是什么难事吧！既然市场需要送货上门的服务，你们就应该尽量满足这个要求，不妨推出一个欧陆货舱，正好和客运的欧陆客舱互相呼应。”
他按照我的吩咐做了，结果可想而知。为什么会这样呢？因为我高高在上地发号施令，根本不管实际情况如何。我缺乏对货运市场的特殊结构及人力资源的起码常识。我做惯了客运生意，不了解货运生意其实与之大相径庭。后者主要是和生产厂家签定长期合同，负责运送大宗工业产品。
如果我一开始就营造出一种气氛，让货运主管畅所欲言，这种错误就不会发生了。但我选择了最省事的做法——在自己一无所知的情况下做出了决定。
这种错误很多经理人都会犯，在他们看来，如果不表现得无所不知，就算不上是称职的领导。下属会在背后议论你其实什么都不会，甚至连普通员工的活都干不了。
事实上，高层主管没有必要事无巨细，样样精通。作为航空公司总裁，我既不会驾驶飞机，也不懂维修保养。而我也没有必要懂得这些。如今的管理者必须具备一些综合素质，比如敏锐的商业触觉，出色的人际协调能力与整合能力等等。
管理者必须要有战略思维能力，能够越过细节，纵观全盘。作为有效的领导者，理解及指导变革的能力也十分必要。其管理范围不仅涉及财务、生产、技术等领域，还包括人力资源的规划。
首先他们要确定明确的目标与战略，然后与员工进行沟通并培训，使他们承担起责任，向目标迈进。只有创造出有保障的工作环境，员工才会感受到更大的操作弹性，才会做到勇于创新。综上所述，今日的管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者，他们要善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是单单依靠自己制订所有决策。
另外，领导者还必须在很多方面扮演“启蒙导师”的角色，自觉自愿地将公司愿景与目标散播到每一个角落。他必须使员工确信这一愿景是可以实现的，并进而认同公司的目标和战略。我在灵恩航空公司及北欧航空公司的经历证明，公司的愿景往往能够得到员工的认可。
一开始，有些员工可能无法看到或了解愿景及目标。这时，领导者绝不能以开除进行恐吓，而是要与员工共同工作，提供更多的信息，直到他们最终理解。
当然，组织里总有一些人拒绝接受建议。但只要他们按规定做事，即使内心不赞同也不必深究。否则，便只能要求他们离开。
在北欧航空公司，几乎所有人都认同公司愿景的价值，大家团结一心，为着共同的目标积极行动着。每当损益表公布出来时，公司上下都洋溢着一片欢欣鼓舞的气氛。但我深知，哪怕只有1/10的员工背道而驰，公司前进的步伐都会大大减慢。
因此，我所提出的实行以服务为导向、摒弃官僚等级制的原则，并非是要采取纯粹的民主决策方式。诚然，公司里的每一个人：从董事会成员、工会领导到中层经理、一线员工，都有机会提出自己的看法，但参与最终决策的毕竟只是少数人。
在董事会的授权下，总裁及最高管理团队负责设计、解释整体商业战略。只有在领导者把战略加以完善并与所有员工进行沟通之后，他才能够将权力分配给每一个人。换句话说，领导者就是创造条件使工作得以推进的人。
在足球队里，教练就是领导者，他负责挑选优秀的球员出赛，并保证整个球队维持最佳状态，打好比赛。在赛场上，队长扮演着类似中层管理者的角色，负责下达命令，视情况改变战术。但最重要的还是球员，比赛一开始，他们就成为了自己的老板，随时调整脚下的步伐。
假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，径自跑向球场边，请示教练该怎样射门。不用说，等他决定如何射门时，球早就不见了，球赛也可能就此输掉。
在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者绝不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。只有赋予他们安全感、责任感以及根据市场变化决策的权力，公司才能在竞争中立于不败之地。
因此，公司领导应将关注点放在经营上，而不是社会关系或权力本身上。试图靠权力谋取私利的人，往往也会因人际关系恶化、业绩低劣而遭遇淘汰的命运。过于注重社会关系的人，则可能会为了避免冲突而采取事事妥协的做法。久而久之，公司整体绩效必将受到影响。而以结果为导向的领导者，则不会为了达到个人目的而做出命令，或者把成功都归于自己名下。
北欧航空公司之所以能够成功，是因为我们通过分权政策，使员工最大限度地发挥创造力。优秀的创意从各个部门不断涌出，最后共同汇集到了管理层。
我们从公司外部聘请顾问时，也采用了同一方法。我经常听到这样一种说法：顾问都是有着奇思妙想的人，因此，如果管理者能够不求助于外部顾问而独自解决问题，那么他就是一个能力很强的人。我对这种想法一直无法理解，它可能源于传统观念，认为管理者就应该是至高无上、无所不知的，必须随时掌握全局。
这种想法在我看来，无异于把经验丰富的水手留在岸上，而自己驾着小船驶往未知的危险水域。
对于那些想一手包办所有决策的管理者来说，聘请外部顾问参与决策过程，似乎是一件很丢脸的事。其实，如果能够按照我提出的方法重新授权责任，则很可能会使公司的发展方向发生改变。就像一艘巨型战舰若想改变航向，非具备特殊的技巧与一定量的时间不能做到。
如果领导者将权力分配给每位员工以后，便期望他们成为各领域的专家，那这种要求就是不合理的。员工的任务是在政策制定之后配合公司的长期发展。既然已经把权力下放，就要允许他们运用完成任务所需的外部资源——譬如财务专家、组织顾问或者广告代理商。
我认为，好的创意是谁提出来的并不重要，关键是一定要有实际的效果，使北欧航空公司成为一个能提供最佳服务的强大公司。
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