当下房地产行业旧改俨然已经成为热门话题
一方面是由于受到集中供地影响，土拍市场竞争较往年更为激烈，拿地成本越来越高，且对集中资金的需求也越来越大。大家突然发现早些年做旧改的房企手里有大量的土地储备，根本不需要走集中供地这条独木桥，而且旧改一个项目的土储量基本都是几十万平米起步，因而大量的传统地产企业加入到旧改的行列
另一方面，旧改模式虽然已经存在多年，但不论是政策面还是实操面都还很不规范，随着越来越多房地产企业的涌入，规范旧改市场势在必行，近期也陆续出台多项旧改政策，从”严禁大拆大改“，到广州收回210个旧改项目，再到旧改融资部分需要配建政策性住房等等
应该说旧改已经从过去无序建设，丰厚收益走向了更规范更考验管理的时代
本文根据多年旧改经验，就旧改实施中都比较头疼的一二级联动协作给大家支支招
01 旧改一二级联动困局
旧改项目按照大的阶段主要分为一级整理阶段和二级开发阶段
一级整理阶段可以简单的理解为把项目所在地块由生地整理为熟地的过程，再通俗点说就是把旧有构筑物拆除，清理场地以达到进行二级开发的工作
二级开发就是进行房地产开发的过程（回迁房的建设也在这个阶段），对于房地产企业来说，能够进入二级开发才是这个项目开始变现的阶段
因而由一级整理转化到二级开发的时间越短，意味着变现回款的周期越短，准备了那么久，买菜、洗菜、烹饪，谁不想早点吃到可口的饭菜
但目前旧改项目存在的几大问题却是很多房企迈不过去的坎
1. 转化周期太长
做过旧改或者了解旧改项目的朋友应该都知道，一个旧改项目的周期是非常长的，少则四五年能够进入二级开发，多则要几十年
很多项目就是在漫长的转换周期中胎死腹中的，还有的旧改项目虽然还在苦苦支撑，但随着旧改新政的出台，项目的盈利空间越来越小，甚至是亏损，但时间和资金都已经付出，这时候再退出基本上是不太可能了
2. 条件不稳定
不少旧改项目在基本情况尚未摸清的情况下，就匆忙上马，生怕手慢项目就没了（也的确是这样）
现状不清、土地属性不清、规划不清、旧改对象诉求不清、证件不齐、合作方势力不清等等
这些不清会不仅会导致一级整理周期，也会给后期反复拆改带来隐患，笔者曾经历过一个项目，在经过多年的努力，终于可以开始二级建设（其实证件尚不齐全），二级项目按照图纸已经完成一个地块土方、基坑支护及部分工程桩施工，结果用地红线变动，直接导致已经完成的工程70%要作废，直接经济损失4000余万元
3. 内部协同不畅
内部协同不畅是很多做旧改企业的通病
投资部门”只管杀不管埋“、拆迁部门举步维艰、一级设计一级的不关心后期开发，二级设计也绝不越雷池一步。。。。。。
企业也想了很多办法：
为了打通一二级，有的公司是将一级、二级只做两个大部门管理，工作大家一起来做，希望起到二级倒逼一级的目的，但现实往往很打脸，看似很合理的想法，得到的却是责任不清，互相推诿
有的干脆将其分开成立成更集团和地产集团，明确界面，明确责任，然而从实施情况看，效果也不是太好
应该说一二级联动不畅是影响旧改项目转化最内在的因素，因而也是本文重点分析的内容
02 一二级联动困局的原因
一二级联动说的是一级整理和二级开发业务要相互联动，相互协作，看似很简单，但能做好的企业却不多，一方面是旧改项目周期长，另一方面是旧改项目业务节点繁多，还有一方面是旧改项目行业内尚未形成标准打法
1. 项目周期长对一二级联动的影响
上文已经说了，旧改项目周期都很长，当下的环境中一个职业经理人能够在一家企业服务超过三年的越来越少，而且旧改项目尤其是一级阶段，人员的流动性相对也要大很多，这也导致后人不知前人事，尤其是一级整理阶段大量的公关、报建、拆迁、设计等工作都需要工作的连贯性，人员的流动直接影响了一级整理，以及一级到二级的信息传递、传承
2. 旧改项目业务环节多
旧改项目较之传统地产开发业务来说，各种节点多了好几倍，这么多的节点，这么多的环节，单靠人来监控是不现实的，更何况很多节点是前后贯穿的，也就是说很多工作如果一级整理阶段考虑不周，会直接影响后续二级的开发，有研究现实，一个人的注意力，最多可以同时关注7个点，这对于旧改项目来说是远远不够的
3. 旧改尚无统一打法
旧改出现的时间已经不短了，做旧改起家的房企也不在少数，然而时至今日对于旧改而言行业内尚无一套有效的、统一的打法
一是旧改本身就一直处于一个极度不规范的环境中，各级主管部门对旧改也没有统筹和规范（近几年随着旧改规模的扩大，相关的法规才逐步开始完善）
二是随着政府对旧改市场管理的逐步规范，各种政策也是如雨后春笋不断出台，可能一个旧改是这么做的，由于政策影响下个旧改就要换套打法，甚至一个旧改在推进过程中就要换几套打法
三是企业缺少沉淀，很多企业解决具体事务没有问题，但系统的思考、总结、沉淀能力欠缺，一个项目一个做法，来个领导换种打法，长此以往的结果是每个项目都是摸着石头过河，一二级不脱节才怪
4. 个人能力还是组织力
旧改是一个很锻炼人的工作，对人的要求很高，智商高、经验足，同时对情商的要求也不低；事实上做旧改的房企中也的确有为数不少的大咖，这些人的个人能力很强，有力的推动了工作的开展
然而，旧改是一个系统的需要协同的工作，单靠个人的能力即便能很好的完成其中的某个环节，但未必旧改项目能顺利推进
很多企业上到老板，下到职员都在倡导联动、协同，然而大会小会包括私下，大家最最困扰的也是联动、协同，只有情怀，缺少办法
这也不能完全怪这些职业经理人，联动、协同的本质是”补位“，大家都有具体的大量的任务和工作，旧改环节上的每个节点都不容有失，谁能有更多的精力去补位
这不尽让笔者想起了刚毕业时的一段经历，刚毕业进入一家小房地产公司在成本部工作，公司规模不大，人员编制不多，很多人是兼职，比如行政部没有专职的it人员，谁的电脑有点操作系统或者简单的硬件问题，我都能帮着修一下，后来连续开了两个项目，成本有一堆的工作要做，这时候公司电脑再出现问题，我已经没有精力去修了，由此而来的是部分工作的延误和大家的抱怨，这是我的问题吗？还是协同的问题吗？
我想都不是，而是没有清晰的分工和界面，在工作少的时候，大家可以互相补位，但当业务多起来再这么做肯定是要出问题的，这跟旧改一直说协同，但总协同不起来是一个道理，公司不能一味的倡导协同、联动，而是要从组织上，体系上找原因
5. 本位和壁垒
协同不畅可能原因很多，但肯定少不了本位和壁垒，只从本职角度考虑问题，而不是从经营的角度考虑问题（也有很多企业倡导企业家精神、老板思维，说实话都有这么高的格局是不显示的，不论如何的倡导和要求）
上文说的，投资“只管杀不管埋”，只要能拿到项目，数据是否有问题没那么重要；拆迁部门很努力，但对于费用控制以及时间却没有那么敏感，只要能拆掉，什么代价都在所不惜；一级设计，只考虑眼前，最重要的是主管部门通过，至于对后期开发的影响，不是现在考虑的，毕竟是好几年之后的事情，而且到时候也不是我负责开发阶段的设计工作。。。。。。。
这些情况不是少数，而是一种常态，协同、联动又从何谈起
03 到底该如何联动
协同、联动不畅虽然是做旧改房企的通病，但也并非无药可救，如果做好以下几点，这种局面会有很好的改观
1. 搞清楚旧改怎么做
地铁大家都坐过，很少有人坐错（也有人坐错，但毕竟是小概率），这是什么原因呢？
仔细回想一下，我们在坐地铁时（即便是在一个陌生的城市里）
① 会去了解我们要去的目的地要坐几号线；
② 会看到哪站下车，方向是哪边别坐反了；
③ 在车上会经常看车门上方的到站提示，即便还没到目的站也时刻知道已经到哪了，还差几站；
④ 快到目的站会有提示是左边的车门开还是右边的车门开，便于提前挪到车门处（北上广深地铁一族会有比较深刻的体会）
如果地铁没有这些明晰的线路、站名、提示，我相信大家坐地铁坐错会是大概率事件
这是不是跟我们做旧改的很多朋友感觉一样？
不是不想做好协同、联动，是真的不知道该做哪些，该什么时候完成，对后续工作的影响等等
不少企业也在做经验分享、培训，但都是点上的知识，还是以坐地铁为例，平常的培训更多的是教我们如何抢到坐、如何挤上地铁、在行驶中是站着更舒服的姿势等，这对正确到达目标站来说作用不大
对于做旧改来说，知道旧改如何做，有哪些步骤，哪些节点，节点之间的关系是什么，比深入的探讨如何拆迁，针对不同人群采用什么样的拆迁谈判策略更有用（当然，如果你的本职工作就是拆迁另说）
所以对于协同、联动不畅的企业来说，最迫切、最重要的是理清旧改步骤、节点、逻辑关系，并不断的给员工灌输，让所有人对旧改了然于心
2. 体系标准
对旧改逻辑有了清晰的了解还远远不够，还需要落到纸面上，形成清晰的工作指引
需要相关部门牵头梳理旧改业务线上的所有节点、每个节点的时间要求、节点完成的节点成果、上下游交接标准以及明确的责任部门
在对旧改逻辑有了认知的情况下，手头再有明确的体系标准文件，再出现协同、联动不利的情况就会大大减少
3. 严格考核
旧改协同中最最常见的场景是遇到问题互相推诿，上游认为该下游部门做，下游部门认为工作没完成是上游延误，诸如此类
很多时候还真很难说清孰是孰非，企业往往也是采用各打五十大板的方式，当时看似矛盾解决了，但实际上工作问题依然存在，长此以往大家只会更加本位，更加佛系
因而在明确各个节点要求的同时需要有与之匹配的奖罚办法，做的好就是好，做的不好就是不好，让大家知道红线在哪，避免互相扯皮
4. 强制交圈
协同、联动不畅的行为体现就是交圈不够，各干各的。如果只是倡导交圈，让员工从意识形态上自觉的去交圈是不太现实的，为此，需要有一些强制交圈的固定动作，比如固定的会议（启动会、经营会等）、工作（全面预算等）等
这些会议、工作有两个显著的特点
① 固定性，也就是说这些会议、工作是标准动作，到了某个节点就必须召开，必须做
② 参与性，这些会议、工作需要相关的职能、人员共同参与才能形成最终成果，在这个参与的过程中达到了强制交圈的作用
5. 时刻关注新政
旧改正在不断的规范化，相应的政策规范也在不断的完善中，很多政策对一个旧改项目来说是生与死的区别，因而要时刻关注旧改政策要求的变化，针对变化及时做出经营调整
同时出现政策调整导致的工作调整也要及时知会上下游部门，以取得大家的理解，并让相关工作也及时调整策略
6. 数字化动态管理
旧改项目的信息量巨大，靠人脑，靠线下管控早已力不从心，需要通过数字化管理，随时知道项目的开发进度、资金状况、成本情况等等
当下市面上基本没有成熟的旧改数字化管理系统，如果哪家企业率先全面的启用数字化动态管理，无疑会领先竞争对手很多
7. 多复盘多反思
旧改已不是新鲜事物，但为什么很多企业依然觉得是在摸着石头过河，是因为复盘太少，沉淀更少，传承就更谈不上了
经常复盘的好处不仅仅是对旧改经验、教训的沉淀总结，也会及时发现项目的问题，及时调整经营策略
04
结语
可以肯定的说，旧改正逐渐成为房地产企业获取土地资源最重要的途径之一，涌入旧改的房地产企业也会越来越多。
随之而来的是政府管控的规范和趋严，未来的旧改会有序、适当利润的发展，对企业的管理要求也会越来越高，也会有越来越多的企业困扰于一二级联动这一问题
只要企业能让员工知道以下几个问题的答案，那么一二级联动就不会只存在于情怀的层面
① 旧改到底是什么业务
② 旧改的路线是什么
③ 旧改路线上各个点之间的关系和影响是什么
④ 每个节点的顺序、完成标准、完成时间要求、责任部门都是怎样的
⑤ 什么是对，什么是错，奖罚分明
⑥ 什么时候复盘，总结什么，沉淀什么
来源：有得管理分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！