作者：郭朝刚
组织的战略目标，根据外部宏观环境政策与市场变化，结合组织内部环境与资源，战略转型之时，面临着组织的关、停、并、转一系列的操作。
郭朝刚老师指出：凡是组织变革，都将涉及到目标的更新、组织文化、组织结构的变革、人才标准的定义、人才梯队培养的渠道与模型等。
科层制结构向赋能型结构转变
传统的组织基于传统的业务经营目标，围绕做大做强的市场目标，降本增效的管理指标，打造科层制管理结构。
科层制结构，就是金字塔式的锥形组织结构。注重管理层级，实施的岗位管理通道发展策略。例如：直线制、直线职能制等，一个员工具有一个上级领导，强调组织管控，管理者从上往下发号施令，流程以企业为中心，通过层层传递，终端员工操作层只是被动地执行。组织将员工当作工具，实施监督与考核，员工为企业干，积极性不高。
传统组织向数字化转型，或者开展互联网相关业务，组织结构将依照市场变化、战略转型而发生相应的变化，大多数公司转变为赋能型组织结构。
赋能型结构，这是一种创新型的以客户为中心自主经营体，类似于倒金字塔形状。管理流程以客户为中心，员工为自己干，开放合作，追求共赢。为客户创造更大价值，一线自主经营体类似于组织的前台，直接面对客户，各职能部门、公司的各级管理者居于中台和后台，提供资源，发现创新的机会。
人才标准与人才画像
为了实现组织的战略转型成功，组织基于市场调查和内部人才盘点，打造卓有成效的人才梯队。必须明确人才的标准，通过人才画像具体形象直观体现人才的能力素质要求，做到人岗匹配，人与组织的匹配。
组织人才标准，是以高学历高技能为基础的为组织可以创造更大价值的五类能力超群者。上海市关于引进人才的管理办法中就有明确，这五类人才分别指的是：
01.高层次人才。
一般指的具有博士学历学位，或者具有高级专业技术资格（高级职称）的管理人员和技术人员。或者是不论是否具备如高学历高技能，只要是获得省市及以上奖励、以及省级及以上重点人才计划者。
02.紧缺人才。
重点机构的硕士及以上学历学位者，或者是重点急需行业的本科及以上学历学位的管理人员或技术人员。
03.高技能人才。
获得中华职业技能竞赛奖项、具有国家一级职业资格（高级技师）的高技能人才、或者是具有国家二级职业资格并且获得省级及以上奖励者。
04.创新创业人才。
风险投资创业或者运营管理人才，科创人才，或者获得显著经营业绩的人才。
05.专门特殊人才。
航运、文化、体育、农业等方面的特需人才、其他急需紧缺人才等。
人才，不论所属类别与级别如何，在人才管理过程中，我们通过人才画像，可以描述直观形象的人才素质标准要求。
人才，与组织战略匹配，为组织创造价值，做出突出业绩。人才的画像立足当下，面向未来，具有四方面要素构成，即：知识、行为能力、经验、个人特质。
知识：需要知道什么。例如：组织的知识、企业系统、流程以及各项服务等。
行为能力：需要具备什么能力。例如：关键事件标准与细则要求。成功与失败事件等。
经验：需要做过什么。例如：高级管理者，需要具备集团上市公司总监及以上实战经验，并且具有成功的项目运作业绩。
个人特质：需要具备的个人特质是什么。例如：其性格、兴趣、动机，是否促进职业成功与失败。
人才发展的五级模型与案例
组织明确人才的类别与标准，建立人才发展通道，通过五级模型打造人才成长路径。
在此，我们以专家级人才发展的五级模型为例，予以解析。
组织中专家级人才的成长经历了五个级别（如下图所示）：
1，初做者，处于学习阶段。新手，类似于国家职业资格中的五级水平。
初做者通过接受上级指令，而为组织做出贡献。一般具备基础知识与基本技能，正在学习中，相对比较生疏。
2，有经验者，处于应用阶段。熟手，类似于国家职业资格中的四级水平。
通过自己能够独立工作而为组织做出贡献。
3，骨干，处于扩展阶段。能手，类似于国家职业资格中的三级水平。
通过自己的技术专业特长而为组织做出贡献。具备某一领域的专业特长，为他人提供专业支持。
4，专家，处于指导阶段。高手，类似于国家职业资格中的二级水平。
通过指导他人而为组织做出贡献。此阶段，专家具有创新思维与方法，对于所在领域具有深刻的理解与应用能力。
5，权威，领导创新阶段。顶级高手，类似于国家职业资格中的一级水平。
通过战略而为组织作出贡献。系统全面的能力，具备高级专家水平，可以依据大势预判做出战略决策。
基于战略转型的人才管理，郭老师指出：关键在于招聘和培养匹配当前组织战略的各级各类人才，明确人才的标准，通过变革引领人才开发，提质增效，实现组织的经营目标。
本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。