移动互联与共享经济时代，企业对HR的定位和价值提出了更高的要求，不仅希望HR能够做好管理和服务工作，更希望HR能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
有鉴于此，近期HR转型突破中心通过一个月的时间，与各行业内领先企业以及大量快速成长型的民营企业的OD、HRBP从业人员深入交流，总结出HRBP“通过成就人成就组织”的四个核心职能：
突破人才供应瓶颈
提升人才培养效率
陪伴组织目标落地
激发组织成员活力
今天想和大家通过真实案例还原的形式，重点分享HRBP如何通过“搭场子”的方式，助推业务条线领导者持续跟进与提升团队绩效，陪伴组织目标落地。
其中包含两个工具：一是来自HAY Group的战略解码工具；二是阿里等公司常用的“通晒会”。
案例背景
A集团是一家装备制造业企业，公司成立多年以来，主营业务一直平稳增长，利润水平也处于行业内的领先地位。但是伴随着近几年行业内技术升级，市场竞争的加剧，很多行业外的“野蛮人”也加入到行业内的竞争，很多后起之秀弯道超车，A集团也明显感觉到快鱼吃慢鱼，自己的一些老客户也被竞争对手挖走。
所以年初，集团高层领导结合市场需求情况和集团竞争能力，对主业事业部的业务领导者提出了挑战性的指标，年度的业绩增长30%（过去三年的年均增长率为15%）。主业事业部从上到下感觉到了前所未有的压力。主业事业部的老大主动找到了事业部的HRBP团队，希望在业绩挑战的过程中能够获得他们的有力支持。
挑战情境一
往年主业事业部的目标分解方式比较简单，将上级安排的指标扩大10%，然后分解切分到各个业务部门，支持部门按照职能进行分解。现在问题来了，30%的增长目标，大家面面相觑，不知道该如何下手，甚至主业事业部的二级业务部门经理开始抱怨“公司今年是放卫星、拍脑袋”。事业部一把手找到HRBP团队，希望他们在目标分解工作上给予支持。
解决方案
接到这个任务请求，HRBP团队着手思考如何助推，最终决定通过搭建为期三天的“战略解码会”（详细流程参见图一），帮助业务一把手实现目标澄清、目标分解、责任锁定和计划推动。
图一：战略解码会流程
阶段一：同一个愿景，同一个声音
首先对于整个事业部的核心目标（要打赢的仗，参见图二）进行澄清（不仅是财务目标，还包括为了实现财务目标，需要在其他方面加强的工作）。当所有与会中高层管理干部基于自身的分管工作及事业部目标写出事业部的核心目标后，HRBP团队通过“团队共创”的技术，帮助所有领导者将目标进行聚焦。实现目标的路径有很多，组织的精力、资源有限，需要大家对路径有所取舍。
图二：要打赢的仗
阶段二：上下同欲者胜
当所有人对实现的路径有了统一认识之后，就进入到第二阶段，基于核心的任务目标进行分解，一项核心工作需要各个部门形成合力推动。各个部门基于已经确定的事业部核心目标，自我考虑如何支持与承接，同时鼓励事业部内的二级业务部门，考虑完成自身业务目标需要后台部门给予哪些支持。事业部一把手鼓励各部门负责人相互提出要求，现场沟通与确认。在这个过程中使用OGSM-T等工具（参见图三），协助目标层层分解。HRBP承担现场的促动师的角色，负责设置研讨的流程，维持现场讨论的秩序与规则，提出结构化的问题引发思考。而事业部一把手现场控制，提出质询，并引导意见统一。
图三：OGSM-T工具
阶段三：军中无戏言
当所有的部门对于自己的核心工作目标明确之后，最重要的事情就是锁定责任，让各级管理者形成承诺，签署各自的个人绩效合约PPC。
“战略解码会”的操作要点：
1. 战略解码会的核心目标是传递责任和达成共识，是找到众多思路共同点，而非妥协；
2. 达成共识的过程中重要的是让所有人理解重点工作的背景和意义，理解成功时的样子；
3. 鼓励所有人贡献智慧，充分探讨实现目标的可能路径，而非业务领导一言堂；
4. 选择路径时往往“不做什么”比“做什么”更难以决策；
5. 重点的目标向下分解过程中需要下级各部门思考如何承接与支持，需要推动目标协同；
6. 要敢于制定挑战性的目标，求其上而得其中，求其中而得其下；
7. 不要直接将目标分解和最终的绩效考核划等号，尤其是探索性的工作；
8. 目标拆解之后，一定要将执行策略转化为行动计划执行落地并跟进。
挑战情境二
事业部目标分解之后，各二级部门开始锚准既定的目标和计划发力。一个季度过去了，有些部门已经在业绩方面有了长足的进步，但是仍然有少数部门无论从业绩结果还是过程管控方面毫无起色。基于此，事业部的一把手希望HRBP能够协助自己在二季度初推动一次绩效的分析，从而为业绩改变不大的部门敲响警钟，找到问题与差距，从而改变过程行为和绩效结果。
解决方案
HRBP团队接受到这项任务，感觉到压力山大，尽管自己对业务有所了解，但是要在专业工作方面挑战业务部门着实难度不小。大家一起去咨询了总部的人力资源专家及外部顾问，专家听到他们的描述，指出：在绩效分析的过程中，我们更重要的是给业务部门的leader们提供有效的工具方法，让大家快速找到问题的关键，而非通过HR给出建议解决问题，最重要的是帮助业务部门认识到存在问题，自己找到问题之匙。所以，总部的人力资源专家推荐了“通晒会”的方法，并取得明显的效果。
阶段一：晒事实
在通晒会的开始，HRBP会要求各部门将既定的目标与计划展示出来，并展示实际完成的情况，通过数据和可观察的行为描述，只谈经营目标、市场环境、经营动作、经营结果的事实陈述，不加以判断。当然，如果业务部门数据和第三方（例如财务）数据有较大出入时，要加以提醒。此阶段是帮助业务部门发现思考中的盲点，达成对客观情况一致的认知，是后续进一步讨论的基础。
阶段二：谈感受
主要是希望事业部内的各部门负责人说出自己的感受，事业部的高管不要先入为主进行主观判断。无论是高兴或是沮丧，和业务部门共享情绪（共情）可以更好的理解对方，增加彼此的信任。该环节是达到情感目标的关键所在。让上下级之间就目标达成情况共同谈感受。
阶段三：找原因
明确要求：成功的时候找客观原因，失败的时候找主观原因。激发业务部门的自我思考，基于当前的情况认知反思、分析。通过不断引导式的问题，帮助业务部门思考，甚至这个过程很残酷，就是要把“孔雀的屁股”展示出来。比如我们会问到：
如你所说，整体的市场环境都不好，那市场的份额是被谁拿走了呢？
如你所说，你的部门新人较多，在如何让新人快速胜任岗位工作方面你有什么想法？
对于费用超标的情况，你的进一步思考是？
在下半年，还有哪些发力点是我们可以努力争取的？
阶段四：定行动
要改变绩效的前提，是改变业务团队的工作行为。第四个阶段要从分析转向结论，制定下一阶段的行动策略，并制定好优先级。
“通晒会”的操作要点：
1. 要让业务部门回顾上期目标或标准，而非只谈过程行为；
2. 要找到关键的数据或行为，通过通晒的方式，明确实际工作与目标标准之间的差距；
3. 基于事实评价，而非针对人的个性评价；
4. 解决问题的前提是业务部门认可问题；
5. 通过与业务部门一把手配合，通过引导性的问题，让业务部门自己找到答案，而非直接告知答案；
6. 一定要达成后期行动的承诺并持续跟进；
7. 影响后进部门最重要的是面子和位子，而非物质奖惩。
结 尾
在与各大企业HRBP和OD从业人员交流的过程中，大家还提到了共创会、质询会、复盘等更多的目标与绩效辅助工具与活动，但万变不离其宗，作为战略性业务伙伴，在目标与绩效管理方面，承担着推动目标共识与分解、提取有价值的绩效指标、推动绩效落地及绩效结果应用等关键工作，需要通过提供专业的工具方法，帮助业务领导者“搭场子”、“造氛围”，最终实现组织目标。