中国企业的全球化已经来到“下半场”。
在过去几十年，主线是“制造出海”。本土企业承接来自全球的订单，“中国制造”通过这种方式走向海外。
而如今，新的主线是“品牌出海”。你也许很难想象，在纽约、柏林、东京、巴塞罗那等全球最繁华的商圈，外国人排几个小时的队，只为抢购一件中国品牌的产品。
这种曾专属于欧美日大牌的待遇，如今真实出现在中国品牌的身上。这背后，是全球消费者对中国企业产品力、供应链、品牌力的全方位认可。
实际上，这种向价值链更高处攀登的事情，早在30多年前就有企业在做了。
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走难走的路，领先不止一点
一份榜单打开了人们对全球化的想象。
1月8日，世界权威调研机构欧睿国际数据显示，2023年海尔全球大型家用电器品牌零售量排在第一。要知道，这已经是海尔第15次蝉联全球第一！这个第一并不是单纯的销量第一，而是品牌零售量的第一！
此外，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜也再度保持全球第一。其中，海尔冰箱已连续16年全球第一、海尔洗衣机连续15年全球第一、海尔冷柜连续13年全球第一、海尔酒柜连续14年全球第一。
值得注意的是，海尔的全球第一是品牌零售量的第一，而非单纯销量的第一。品牌零售量第一是由一台台产品零售累积而来的，意味着每一台产品背后，都有一个真实的用户，一台台产品都有品牌，核心在于“零售”；而销量是产品的台数，销售的不一定是自己的品牌，不一定有自己品牌的用户，销量第一可以做到卖出去的台数第一，但是卖给谁可能并不知道。
有人也许感到好奇，为什么海尔能拿下品牌零售量全球第一，而且是15年蝉联？
先来看一组数据：中国家电产量占全球家电产量的56%，但中国家电在海外市场品牌份额只有8.5%，在这8.5%里面，62%是海尔贡献的。也就是说在海外，10台中国家电的品牌，有6台是海尔的。
这些，是我们看得见的，而更本质的东西，还在我们看不见的深处——先有全球化创牌，再有全球化的市场销量。
时间回到上世纪90年代，外资大举进入中国，全球第四次产业大转移开始狂飙猛进。彼时，大多企业采用的是OEM代工出海创汇模式，不用承受风险、收入稳定，缺点是没有核心技术，这类企业也是国人对全球化的最初理解。
但与此同时，有一些企业敏锐地意识到，代工贴牌做的永远是别人的牌子，销量再好、品质再好也是在给国外品牌打工。为了让中国品牌站上世界舞台，一部分企业选了一条最难的路——“出海创牌”。
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海外创牌，并非一朝一夕
罗马并非一天建成。坚守长期主义，才能通过全球化品牌布局以及自主创牌实现品牌引领。
与如今海尔智家所获得的全球赞誉不同，其最初的海外创牌并未受到广泛认可。
当时国内普遍存在2种出海模式，一种方式是出口创汇，即为知名国际品牌代工，此方式风险小、投入低，且可以立竿见影获得利润；另一种方式则是创牌出海，要在研发、品牌、营销等领域大手笔投入，且回报周期长、风险大。怎么选？
海尔智家并没有像同行那样被触手可及的贴牌代工利润所打动，而是不顾甚嚣尘上的唱衰之声，毅然决然地开启了艰难困苦的自主创牌之路。因为在海尔智家看来，长期主义才是最终答案。
虽然投入大、费用高，作为“外来品牌”到国外去，要想站稳脚跟，必须建立自己的运营体系，这势必要在财力与时间的投入上实施“长期”战略。现在回头看，这项全球创牌的战略连续实施了20多年，才让海尔智家实现盈亏平衡，走上良性发展的轨道。
具体来看，这条难走的路海尔智家经历了三个过程。
第一步，“走出去”。最早的时候，为了尽快在海外市场占有一席之地，海尔智家采取“缝隙产品策略”与“先难后易”的战略——提供当地品牌没有做、但是用户又有需求的产品，以差异化缝隙市场切入。要知道，当时，国外技术先进、品牌成熟、市场稳定，海尔智家作为“外来品牌”，必然会面临用户不信任、市场不认可等重重困难。海尔智家并没有就此“被劝退”，而是敏锐地去挖掘用户容易被忽略的生活需求，创新满足需求的产品。
例如，刚进入日本市场时，海尔智家发现当地的单身贵族占了相当大比例，单身女性用户拥有的洗衣机容量一般在4-8kg之间，海尔智家就用了半年时间成功上市了差异化产品2.3kg容量的“个人洗衣机”。
第二步，“走进去”。初步打入海外市场后，如果仅仅是将国内的产品型号原封不动地搬去海外，由于不同国家、不同文化、不同习惯之下的用户需求也不尽相同，将很难在主流渠道获认可，成为主流品牌。为防止陷入“水土不服”的困境，海尔智家提出了“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的三位一体本土化战略，并构建全球“10+N”创新生态体系，做到因地制宜，从而占领海外主流国家、主流市场。
例如在欧洲，为契合当地用户环保洗衣理念，海尔智家主推A级节能洗衣机，比市场上G级能效洗衣机降低超51%的能耗，在AO、Currys等主流渠道备受认可。
第三步，“走上去”。光有产品还不行，要想真正塑造品牌，得有引领行业的拳头产品，并打造自己的差异化竞争力。基于这个考量，在海外市场，海尔智家成为主流国家的主流品牌后，又坚持高端品牌战略，根据各地用户的本土化需求，不断拓展高端产品阵容，提升高端产品的引领性和竞争力。
例如在北美市场，海尔智家高端品牌收入增长超过40%，其新上市的 GE Profile UltraFast Combo洗烘一体机，可在两小时内完成满载洗烘，同时采用智能技术，控制温度及气流强度，最大限度保护衣物，收到当地一致好评。
时至今日，依靠过硬的产品、丰富的积累和完善的售后服务体系，海尔智家已覆盖全球近200个国家和地区，服务着全球10亿+用户家庭，并且旗下的多个高端品牌矩阵，都在全球不同区域实现了引领——
在美国，GE Appliances持续转型高端，连续2年成为当地第一大家电公司；
在欧洲，海尔智家连续8年市场增速最快，份额增速持续保持第一；
在日本，海尔智家收入增长创新高，2023年前10月销额已超2022年总和……
品牌零售量第一背后是创牌第一，海尔智家长期主义的创牌成果，也让国内企业意识到代工不是长久之计，一味贴牌即使获得规模第一，没有名字，永远不可能真正获得全球市场。今天，越来越多的企业对海外创牌达成共识，开始加快贴牌向自有品牌的转换。
可以说，这正是中国企业全球化“下半场”的经典缩影。
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时代创牌，进化不曾停止
与海外创牌同样引人注目的，是海尔智家与时俱进的品牌进化与升级之路。纵观过往，海尔智家的创牌有过三次大的变化。
上世纪90年代，当同行都在做代工贴牌的时候，海尔智家选择率先“出海创牌”，去世界的海洋里竞技。
2006年以前，国内高端家电市场长期被外资品牌垄断，看到这一点的海尔智家果断推出了高端品牌卡萨帝，这是一家在中国本土诞生的世界高端家电品牌。在海外，海尔智家也打造了多个高端品牌，并在全球不同区域实现了引领。
近些年，感知到物联网时代的需求后，海尔智家快速挺进场景品牌、生态品牌“新赛道”。2020年9月，海尔智家发布了全球首个智慧家庭场景品牌——三翼鸟。三翼鸟并非单纯地提供智能家电，而是提供完整的、个性化的一站式智慧家定制解决方案。
数据显示，2023年1月—9月，三翼鸟场景交易额达40亿元。成立三年来，三翼鸟已经为超过34万个中国家庭定制智慧生活方案，并拓展了超过2900家门店。
这种智慧场景体验背后，同样离不开生态的支撑。如今，海尔智家已经搭建起食联网、衣联网、空气网、水联网、娱联网等开放生态圈，打造了覆盖用户衣、食、住、娱各类需求的行业最大智慧家庭场景生态。
从海外创牌到三级品牌战略，正是海尔智家与时代同行的过程。依托三级品牌战略，海尔智家将用户从“智慧家电”带入“智慧家庭”新时代。同时，海尔智家的案例也告诉我们，真正的中国品牌，目光不应该局限于国内，更要勇于走向世界的大海，勇于在不同时代力争上游。
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结语
纵观伟大企业的发展历程，那些看不见的往往决定了看得见的。
当“不出海，就出局”成为历史抉择，我们不得不感慨海尔智家的前瞻眼光。大家能看到的，是它在全球市场的纵横捭阖，看不到的，是它几十年如一日的创新与探索。
从更大的视角来看，纵观全球，每一个大国的崛起背后，都伴随着品牌的崛起。日本的索尼、松下、优衣库，德国的奔驰、宝马、保时捷，美国的苹果、微软、IBM……
某种程度上，衡量一个国家品牌竞争力的强弱，就看它有多少世界级的品牌。
以前谈到全球化，尤其是高溢价品牌的全球化，主角通常是欧美企业。但如今，有越来越多像海尔智家这样的中国企业涌入到大家的视线中来。他们已经走上了世界舞台的中央，堪称全球化的优秀样板。
这才是中国企业在世界该有的模样！
