作者 |刘润
来源 | 刘润
推荐人 | S叔Spenser
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
1
不欢而散
经常有同学问我，说现在的90后、00后员工越来越不好管理了。
平时自己事儿多，压力大，有时也会控制不住自己的脾气。
稍微没注意言语轻重，没照顾到对方情绪，甩手不干，炒掉老板，分分钟的事。
有时交代下去一件事，对方还会皱着眉头，向我发起灵魂三问：
这有意义吗？这有价值吗？这值得做吗？
哦，NO, 天呐，真是急死我了。
孩子，你是苏格拉底派来折磨我的吗？
市场形势已经很紧急了，项目交付期已经很紧张了，业绩已经有很大缺口了，赶紧执行做起来啊。
你要相信我的决策是正确的，照做执行就行了。
这个时候，我哪还有心思和你谈哲学问题，煮酒煎茶，慢慢沟通，达成共识啊。
有时我也会强压怒火，尽量和颜悦色的说：
“不管有没有意义，你认为有没有价值，组织交代的任务，你都必须严肃执行。”
理解，要执行。不理解，也要执行！
好了，不要再和我争辩了。
我真没时间和你解释。
记住了，这是命令！
这是职场，要哭回家哭。
除了爸妈，这没人有义务，时刻操心照顾你的情绪。
请出去吧。
办公室的门，被轻轻关上。
沟通，也就这样不欢而散。
润总，我该怎么办？
我真是感觉，现在管理越来越难做了....
我说，执行力当然很重要。
但执行力的基础，是共识。
因为，这个世界上有一个“不值得定律”。
什么是“不值得定律”？
当员工觉得一件事不值得做，就不会把它做好。
这就是“不值得定律”。
你千万不要小看“共识”这2个字。
你要亲自讲、反复讲、直到员工理解。
打仗的时候，将军总是要在营前，做动员。
为什么要打仗？
为什么要动员？
如果不这么打，我们的家园会被侵占，我们的妻女会被抢夺，我们的一切都会失去，我们永远没法儿好好过日子...等等。
目的，是达成共识，赋予意义。
讲清楚，背后那个大大的“WHY”。
这个意义，就是共识。
布置任何一件任务，都有what （做什么），why（为什么做），how（怎么做）。
基础层次的管理者，我说你做。
好一些的管理者，我告诉你，怎么做。
更高阶管理者，告诉员工，为什么做。
达成共识，事情才能推动下去。
80%达成共识的战略，强于100%没有共识的战略。
除了共识，还有吗？
还有三个管理原则，和你分享。
2
选育用留
首先，是把正确的人，放在正确的位置上。
一定要重视人才的选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）。
这里的前提，是选，即筛选。
我还在微软的时候，有次飞去美国和微软总部的老板开会。
我非常敬佩他，于是问：
“您是怎么做得如此成功的？“
他说：
其实很简单，我只是把合适的人，放在了合适的位置上。
然后浇水施肥，静待花开。
这其实也非常符合管理大师德鲁克先生的管理原则：
管理者的任务，不是去改变人。
而在于充分发挥每个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
优秀的人不用管理，不用太在乎他们的自尊。
他们清楚的知道自己想要什么，有着一颗开放且包容的心。
高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放。
有的员工适合开疆拓土，上阵杀敌。
有的员工适合守卫后方，稳固盘子。
有的员工，先想困难，敬畏资源约束，这也不行那也不行。
有的员工，先想终局，敬畏躬身践行，行不行干了一定行。
先想怎么行，缺什么补什么，向着终局一路狂奔。
不同的性格模式，适合不同的岗位。
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
人对了，事就成了。
其次，是营造坦诚的企业文化，提高公司的坦诚度。
什么是坦诚的企业文化？
就是在公司营造一种坦诚沟通的氛围，鼓励每个人毫无保留地公开表达意见和反馈。
坦诚，也是放下偏见，放下确认偏误，对事不对人。
每当遇见员工出问题时，一定要冷静下来，自己到底是对这件事有意见，还是对这个人有意见。
不要随心所欲，更不要意气用事，要克制。一切按规则。
在情绪影响下，我们往往容易陷入到“确认偏误”中，对人不对事，这往往无益于人的改变和组织效能的提升。
什么是“确认偏误”?
当你认定了一个观点，你的大脑会持续、有选择地去寻找证据，来证明你的观点是对的，同时对那些证明你是错的证据，则有选择地忽略和无视。
很多时候，我们要做到“对事不对人”，遇见任何问题，先处理照顾到对方情绪，再处理具体事情。
充分表达对员工的理解，情绪的感同身受，才能引起下级的情感共鸣。
一起推动事情，向更好的局面发展。
我们要打败的是困难，是问题。
而不是针对彼此，互相伤害。
最后，是练好管理基本功。
很多焦头烂额的创业者的认知，就是给我大招。
可是，但凡他们能认识到补基本功（定目标，周例会，员工1:1，招聘，核心竞争力，护城河，价值观，等等），他们也不至于焦头烂额。
常有人问我，什么是好的管理者？
我说，差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。
好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。
这中间的差距，就是好坏的区别。
那么，除了这3个原则，还有吗？
3
及时反馈
还有，就是及时反馈。
有一种反馈，对于年轻的员工来说，非常重要。
它就是正向反馈，也就是赞扬。
相对于批评，人们更容易受到赞扬的驱动，重复被赞扬的行为，愿意学习新事物，改变自己。
因为得到了正反馈，自我价值感得到实验，所以整个人开足马力，干劲十足。
而在受到批评时，人们受到负面情感的影响，非常容易陷入到防御心理，产生对抗和不愿改变。
一定要谨慎使用批评。
不仅是对下属，对所有人。
因为批评是个“强大到弱小”的工具。
首先，批评这个工具很强大。
当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗”。
立刻，绝大部分人就不说话了。
为什么？
因为相对于表扬来说，
1）批评自带信息优势（他一定知道些我不知道的内情，所以才敢批评，我傻了，表扬早了）；
2）批评自带力量（批评用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富感情色彩）。
所以，人们喜欢批评。因为批评这个工具，非常强大。
但是，从结果上来说，批评也因此而弱小。
批评有种阻断沟通，到此为止的力量。
那么，然后呢？然后大家都闭嘴了。
或者，就吵起来，甚至打起来了。
真正强大的，是建议。
我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。
他给我讲过，他给卡莉汇报工作的故事。
遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。
卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。
每次，我这位老板，都满怀激动地走出卡莉的办公室。
这就是批评和建议的区别。
批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。
建议比批评，高级整整一个段位。
告诫自己，尽量减少批评。
因为它强大到弱小。
以后多用建议替代批评。共勉。
最后的话
管理这事，是通过他人完成结果，但关键不仅仅是给出指令。
最简单的事情是否定，难的事情是提方案，最难的事情是提更好的方案。
当遇到问题时，会有人提出一些建议。
这些建议可能靠谱，可能不靠谱。
我们最习惯做的事情，也是最简单的事情，是说“这不行”。
找出不可行的地方，或者说曾经谁试过没成功，是最容易的事情。
但是，这不解决问题。
一个优秀的管理者，要允许和鼓励下属提建议。
就算不完备，也要保护和鼓励。
因为提方案，已经是在思考“怎么样行”，远远难于思考“为什么不行”。
一个优秀的的管理者，甚至应该自己不断提建议，激发下属，接受他们的挑战，共同优化。
这样还不够。
管理者更高级的能力，是在这些建议的基础上，看到不行，然后针对不行的原因，提出更好的方案。
这是一个管理者真正应该做的事情。
“你还有更好的建议吗？”
如果没有，奖励目前最好的那个。
一个下属不断提建议，上级不断否定的机构，是个可怕的机构。
END