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编者按
跨国企业通常面临难以平衡本土需求与国际规模的难题，本文作者深入分析原通用电气董事长杰夫·伊梅尔特在职期间，如何调整管理结构，赋权当地组织从而促进全球业务的增长。
与很多跨国组织类似，杰夫·伊梅尔特治下的GE须厘清如何平衡本土需求和国际规模。这类公司往往采用矩阵结构，但该结构管理起来十分困难。将当地的声音融入跨国公司是极其艰巨的挑战。
困难部分来源于CEO考虑该问题的方式。很多人认为，要在全球-本土的二元对立中，找到一个对公司最有利的平衡点。他们不断重组，殚精竭虑，力求找到这一平衡点。最终往往让组织陷入内斗和消极不作为。
但伊梅尔特明白，全球-本土并非零和游戏；公司完全可以兼而有之。拜高科技所赐，现在这点尤为明显。软件让国际产品定制化更容易且廉价。3D打印、机器人、分析工具和传感器互联设备等新制造技术让产生成本效益的生产规模越来越小，让制造服务当地市场的工厂成为现实。因此，现在的目标不再是在全球和本土之间不断寻找平衡点，而是将没有获得服务的高潜力地区转变为全球业务的重要市场，公司从此不必在某一国家中创建正式损益结构。这种转变绝非易事，管理跨国公司本身就很难，但并非没有可能。
自GE的全球增长组织（GGO）于2011年1月成立以来，GE现有工业业务在美国以外的创收达670亿美元，占世界总收入的59%。而之前这一数字是460亿，占全世界总收入的54%。更惊人的是GE 来自美国以外的未交付订货总额，达到了2320亿，占总数的72%。而之前这一数字为1120亿，占总数的64%。这意味着美国之外业务的贡献在未来将继续大幅增长。尽管取得了重大进展，但GE的领导层最先承认，全球化仍须努力。尽管如此，其他跨国企业依然可以从GE的经验中学到很多。
赋权当地组织。最大的挑战之一是，找到赋予当地分部权力的方法，这一点对于GE这样的企业尤为重要。GE向来由全球业务说了算，地区分部的主要功能就是销售。在这样的公司里，很多缺乏影响力、规模较小的销售区域往往无法说服全球业务部分投资增长项目。
更进一步赋权当地分部的方式，是赋予公司在本国或地区的管理者损益责任，让各业务部门员工关注本国和公司总部领导的一言一行，并做出及时回应。GE挑选了包括印度在内的部分地区，采取这种激励增长的方式。但是考虑到一刀切并不可取，因此不是所有的市场都采取这样的方式，比如中国。
伊梅尔特甚至还采取了更激进的举措：他任命副董事长约翰·莱斯领导GGO。莱斯是GE最德高望重的高管之一，曾经管理过数个业务部门。伊梅尔特让GGO和全球业务一起对美国海外销售负责，但GGO的优先重点是高潜力市场。此外，他还让莱斯能够从公司任何部门全权提拔优秀领导者。莱斯从全球部门和职能中遴选出成熟高管，他们经验丰富，人脉广泛。所有人都深受GE全球业务和部门领导尊重，其中很多人都有大胆推动增长的工作纪录。这些特质让他们在处理争议时，能理解与缓和业务部门中的忧虑。他们能够通过影响他人，而非与之对立，来完成任务。
伊梅尔特深知，很多跨国企业当地组织中的职位缺乏晋升空间。因此他和莱斯扭转了GE这方面的局面。很多新兴市场的管理者都被提拔要职，最值得注意的是约翰·弗兰纳里（John Flannery）：在掌管GE的印度业务后，他负责公司业务采购和剥离，执掌GE的医疗业务，最终成为了伊梅尔特的继任者。
伊梅尔特亲自审阅被视为增长市场地区的规划。尽管他鼓励有建设性的冲突，但会制止危及进度的争执发生，并且扫清全球业务中的障碍。“他确保所有人都能明白，这一使命没有回头路。”莱斯说道。
接纳积极摩擦。矩阵式组织容易产生矛盾，导致组织停滞，占用管理者时间。伊梅尔特及其团队明白，创建GGO可能会产生摩擦，因此做好准备接受这些摩擦，并将其疏导为积极结果。
引领组织朝着哈佛商学院多罗西·雷奥纳多（DorothyLeonard）所谓的“积极摩擦”方向发展，并非易事。这样做能寻找到善解人意，能了解对方观点的领导者。
GE有很多方法达成这点。除了将高管从各业务和职能抽调到GGO之外，也会在一段时间后把地区领导调到业务部门。莱斯和他的领导团队会各自厘清地区和全球组织中的角色，确立定价、财务、招聘和绩效考核等方面的决策框架和门槛。他们还煞费苦心保证全球业务部门员工在与客户互动时，能得到地区员工的支持，而非阻碍。
构建强大职能。困扰跨国公司在某些发展不足地区经营的一大长期问题是：缺乏优秀的本土人才——跨国企业总感到无力承担这部分投资，GE也不例外。莱斯和他的团队很早就意识到弥补这一短板的重要性。例如，他们发现如果本地没有强大的HR部门，就无法招募、培养和留住当地人才。因此，早期的优先事项之一就是在美国以外的增长地区构建强大的领导团队，建立HR、财务、IT、销售和市场、传播、法务方面的能力。
在有些情况下，GGO领导者劝说全球业务部门来为增强本土团队埋单；而其他情况下，GGO自己负责招募人才。对于那些规模或财力不足以招募精英的本地业务部门，GGO创造了“卓越中心”，为它们提供专业知识经验。
消除战略盲点。通常用来评估成熟企业的指标，比如销售增长、毛利率、削减成本等，往往会让公司看不清新市场的长期潜力。此外，跨国企业仅聚焦自身结果，就容易忽视市场中存在的整体机会：对单一业务而言的微小机会，可能会成为公司整体重大机遇。
为避免这些陷阱，伊梅尔特给予GGO的预算不仅用于招募人才，还用来承担自己的项目。他鼓励GGO行动，成为跨业务合作的催化剂。例如，GGO在印度浦那投资了一家高度灵活的“多式（multimodal）”工厂，能为不同业务生产各类产品，这些产品能为德国市场开发风轮机和为中国市场开发价格合理的磁共振成像（MRI）机器。时间一长，GGO能说服业务部门一起进行投资，随着成功例子越来越多，业务部门越来越愿意参与合作。
此外，莱斯让每名区域领导者评估其所在市场的潜力，制定3年增长计划，然后设立指标（例如订单增长数量）跟踪该地区在探索机遇上的进步。地区管理者的奖励与他们完成增长目标直接挂钩。刚开始时，全球业务和地区的指标矛盾，产生了摩擦，由此业务部门和GGO之间就增长和利润的平衡进行了富有建设性的辩论，从而进行合作，找到最佳平衡。
GGO从来不会开发全球业务领导者不支持或达不到最小利润目标的项目。伊梅尔特和莱斯认为这种摩擦是积极的：它强迫双方互相了解彼此观点，长此以往，所有人都凝聚在“OneGE”团队下，具有共同目标：发展公司在市场中的全面能力，达成盈利。
越来越常见的是，地区管理者个人兼任业务部门和地区两大职务。例如，段小缨负责GE中国和中国的医疗业务。诸如地区委员会这类新结构已经落地生根：让业务和职能领导者定期会面，分享本土市场目标，并弄清如何合作达成目标。现在更多的指标得到共享，全球组织和GGO在大项目上进行无缝合作。“我们的全球组织延伸越来越广，以后还将继续这样发展。”伊梅尔特说。印度是GGO的领头羊，现在是GE的主要市场，在印度GE的业务间合作已蔚然成风。受到这些成功的鼓舞，伊梅尔特和莱斯决定从2017年1月起，印度分部已经日臻成熟，不再需要作为独立损益部门存在。印度目前的GGO负责人班马里·阿格瓦拉（Banmali Agrawala）说：“我们感到，目前我们的人才和系统不需要损益结构也能高效运转。”
而莱斯则认为，GGO依然会作为精益组织存在，不会马上解体。“我们继续自问，是否在正确的地方合理分配了资源，是否把正确时间用在了合适的地方。我们需要为每个地区找到最佳商业模式，保证赋权得当，并且有足够的护航措施。我们需要弄清还缺少些什么，哪里适合加速。我们需要寻找下个引爆点。”
本文选自《哈佛商业评论》中文版2017年9月刊，原文请参照《促进跨业务合作》一文
兰杰·古拉提（Ranjay Gulati）| 文
兰杰·古拉提是哈佛商学院Jaime and Josefina Chua Tiampo工商管理教席教授，组织行为学方向负责人，以及先进管理项目讲席教授。
王一冰｜公众号文章编辑
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