如果说《管理第一性原理》告诉了我们管理系统的基点，《管理的最终目的》告诉了我们管理系统的边界，那《管理者到底在管理什么》则是告诉我们在通往目标的过程中去如何有效管理。
如果没有管理者，或者说管理者没有赋能，那所有资源依据熵增定律最终是混沌无序，就像地球如果没有万有引力，所有的物质都将横冲直撞，杂乱无章。
管理者给以团队或组织赋能就是让资源有序朝着目标前进，他不直接创造价值，但他能提高团队或组织创造价值的能力。
同一个团队或部门，创造价值的能力因管理者不同而产生极大差异，优秀的管理者，管理的团队非常有战斗力；不合格的管理者，只会消磨团队的士气，团队一盘散沙。
企业老板定下战略目标后，然后高层决策，中层贯彻，基层执行，在这个过程中，熵增的影响因素不一样，所以在不同的管理层级，需要抗熵增的能力要求也不一样。
在制造型企业，影响无序的熵增要素无非人。机，料，法，环几个环节，不同的企业因生产模式不一样，影响熵增的要素所占权重也不一样。
比如我们说注塑厂，现在的注塑厂都都有机械手，自动化或半自动化程度都蛮高的。熵增的影响因素主要是和模具，所以管理者就必须有管控机器和模具的能力。
再比如模具厂，创造价值主要依赖于车床，铣床，电火花，线切割，CNC等机加工设备和员工的加工技能，熵增的影响因素主要是技师的技能。所以管理者就必须具有管控员工技能的能力。
而组装厂，人。机，料，法，环的影响占比都差不多，但因所有生产活动环节都牵涉到人，所以组装厂熵增的影响因素主要是员工的行为。
其实不论是原材料生产，还是零部件加工，或者是半成品或成品组装，几乎所有的生产环节都会涉及到一线员工，一线员工的行为才是熵增的最主要因素。
明白了基层熵增的最主要影响因素，就会明白基层管理者必须具备什么核心能力才能抵抗熵增。
基层管理者虽然不需要很强的专业技能，但一定要有管控员工行为的能力。如何去管控员工的行为，可以借鉴部队士官是如何训练士兵的。
比如说在部队为何要训练踢正步，叠豆腐被，可能你会说，踢好正步，能叠豆腐被就能打胜仗吗？当然不能，否则全军都训练成国旗班岂不天下无敌。
能踢正步，叠豆腐被的意义在哪？其实就是训练士兵的行为习惯，反复的训练，训练士兵之间的默契，训练士兵令行禁止的纪律性。
现在企业车间都提倡实施5S，甚至6S，其实很多车间对5S的要求并不高，很差也不影响产品的质量和效率。很多管理者也只是理解了5S的表层意义，跟风而已，所以即使实施了5S，没用心怎么能做好？
其实工厂实施5S活动就像部队训练士兵踢正步，叠豆腐被。通过5S活动来影响员工的行为；改变员工的心智，通过5S改善活动来提高基层管理者的影响力及领导力。
基层管理者在这些监督、检查以及培训的活动中，不断施加自己的影响力，让所有Team 成员信服你，大家以你为主心骨，去完成团队目标。
一旦发现员工有导致工作无序的行为，要有勇气立马阻止及纠正。如果拉不下脸，可以肯定地说，他不可能是优秀的基层管理者，甚至是不合格的基层管理者。
对于基层管理者，他所面对的事物不会是复杂的，也不应该是复杂的，他的主要职责不是管人，他的核心能力是管理好员工的行为。
如果基层管理者对熵增的管控不在员工的行为，而在其他事物方面，比如作业方法是否正确，机器设备是否正常，物料是否能正常上线，那绝对是中层管理者有问题。
因为中层管理者不能胜任，无能，从而导致更多的熵增压力推移到基层管理者身上，让基层管理者承担了他不应该承担的熵增影响因素。
那中层管理者需要具备什么核心能力才能抵抗熵增？咱们下一篇文章见。
The End
文章首发于微信公众号炉边随笔
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