作者：刘延梅
在谈管理之前，我们先弄清企业管理的前提是什么？
1.姿势要正确
作为企业就像一个人，不管这个人做什么事，首先他的姿势或态度必须正确。企业里分基层、中层、高层，这三个层级在企业里是有标准而固定的工作姿势：1.基层：低头赶路、心中有天；2.中层：低头走路、抬头看天；3.高层：抬头看天、心中有路。（详情参阅职场416 | 优化企业层级中的3种标准姿势，让管理蜕变升级）
2.必须会经营
管理的精髓是经营，如果一家企业只会管理而不会经营，这家企业必然难以生存下去。只有在会经营的前提下，有效开展企业管理，才能为企业创造更大的效益。（详情参阅职场418 | 什么是管理的精髓，如何才能经营好团队，形成战斗力）
3.会培养人才
不论你会不会管理，重要的是你要带领团队，创造更大的业绩，因此，必须培养一批能征善战、敢打敢拼的下属。注意，业绩不是靠管理出来的，而是经营。（详情参阅职场412|这六个一，是成为一名优秀职场管理者的基本素质）
标准化作业
弄清楚企业管理的前提之后，我们再来分析，为什么要管理？
在职场418 | 什么是管理的精髓，如何才能经营好团队，形成战斗力曾经讲过这样一个案例：
有个小老板，他只会经营而不会管理，他的店员私自将店里的东西往自己家里拿，他也不知道，给店里造成了极大的经济损失。但因为经营的好，在弥补这些亏损之后，他仍然盈利很多，他的生意仍然越来越好，并且店铺越开越多。
我们如果换位思考一下，如果这个老板能够更好的管理的话，他的企业效益不是更大吗？
这就是企业为什么要进行管理的原因。
因此，管理的目的是：止损降损、提效增效。
增效
一.何为管理？
管理界有一句流行语：制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山。具体如何管理呢？
管理到底是什么？到目前为止，还没有任何人对管理有一个准确而大家都认可的统一的定义。科学管理之父泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。
在管理界很多人都这样认为，管理就是管+理，进一步阐述时则变为管人+理事。基于如上认识，他们把管理的重要内容简化为4管+8理。我们一起来看看……
4管：管理人的行为、管理物的状态、管理事的结果、管理钱的效率；
8理：把战略理优、把目标理精、把风险理低、把制度理顺、把职责理实、把流程理快、把标准理精、把信息理畅。
以上说法是有一定道理的，也可以给我们在管理之中提供一些参考价值，唯一的缺点就是核心不突出，我们在下面进行简单分析。
管理=管+理
二.管理，到底管什么？
事实上，管理管的就是人。
运用企业的规章制度管理人的行为、物的状态、钱的效率，同时，用工作流程管理事的结果。其中，最重要的是管人，因为钱、物、事都是人在操作，只要把人管好了，一切都水到渠成。
管人的核心，就是通过行为掌握人的思想，进而对症下药，规范人的行为。
只要在管理中出现任何问题，首先都是人的问题，要嘛是老板的问题，要嘛是高层决策问题，或者是中层监督执行问题，更甚至是基层操作的问题。
管理，核心就是管人，管人的核心就是管理人的思想。
思想是行动的先导，思想没问题，一切就都没问题。
那么，企业管理到底管什么呢？
企业能不能生存与发展下去，除了经营以外，管理是至关重要的活动。
管理就是管人
管理，必须了解并利用人性
联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言：办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。
如何经营好人才呢？
首先，人才也是人。不管是普通人还是人才，在人性上都是相通的。所以，想要经营好人或人才，那就必须先了解人性。
当今时代，很多企业都在提倡人性化管理，它是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分发掘人的潜力为己任的管理模式。
简而言之，人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。
要在企业里实施人性化管理，你必须先对人性有所了解。
士为知己者死，女为悦己者容。士为知己者死的典故人人皆知，豫让是春秋晋国智氏的家臣，公元前453年，晋国赵氏联合韩氏、魏氏在晋阳打败智氏，智氏宗主智伯瑶被杀，头颅被赵襄子做成酒器使用。豫让为报答智伯瑶知遇之恩，伏桥如厕、吞炭漆身多次行刺赵襄子，最后自刎而死，留下了 "士为知己者死"的千古绝唱。
贪婪、自私、懒惰，同样是人的人性。
没有比员工对企业充满信心和爱更重要的事。
自发式的人性化管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。
管人就是管人性
案例1：两头不讨好的考核
有一个朋友，开了一家车企，主要销售大众、本田的车，刚刚组建企业时，由于大家不熟悉，员工对考核结果还只是在心中抱怨。
随着接触多了，陌生感被稀释后，第3个月发员工薪酬时，个别员工开始表达不满情绪，到第4个月，直接采取了消极抵制的办法：出工不出力。
员工认为考核目标订的太高，根本完不成，没有工作动力。
而朋友则跟我说，为了做这个绩效考核，就人力资源部，在开业前3个月他就招了3个人，专门为考核做了大量的事情，包括数据、表格、软件、岗位配置，人力、物力、财力还有时间成本，可谓是下了功夫，但考核结果实在让他很不满意。
案例分析：为何考核会两头不讨好呢？
1.企业与员工之间没有找到平衡点。如果一个考核办法，只对员工有利或者是只对企业有利，都是不正确的，必须从二者之间找到那个平衡点。显然，这家车企的绩效考核办法，只是老板和人力资源管理部门研究出来的产物，而没有获得员工的认可，所以执行起来就格外吃力。
2.绩效考核的前提是培训、引导。只有通过培训，全员素质满足岗位要求的情况下，才可以进行绩效考核。如果你连基本的培训都没有或者是没有专业的人来培训，你就让一群乌合之众自己出去打天地，我只能说，愿景是美好的，事实是残酷的。工欲善其事，必先利其器。
3.专业的人做专业的事。这家车企所招的业务人员，大多以前都没有从事过类似工作，只是简单的认为，有车源、有平台，市场又那么广阔，并且自己的员工在责任感方面都是在南疆当地很优秀的，只要用心就能做好。但他忽略了一个基本的事实：做任何事都要有专业人才，即使大部分不专业也没关系，至少要找几个专业的人来带一带，就不会那么吃力了。
考核评价方法
三.管理，到底理什么？
8理，从概念上说是没问题。但是核心不突出、重点不明显。
个人认为，作为企业管理来说，理的就是一个中心、两个支点。
一个中心：将企业与员工的生存、发展风险降到最低。
两个支点：一是把部门职责、岗位职责落实到位，二是把工作流程理顺，越简单、快捷越好。
如上所说，企业的职责到位了，流程效率提高了，部门与员工的工作效率才可能提高，企业绩效提升了，企业的风险也就降低了。
战略、目标、制度、标准、信息这五个方面，事实上都是为这两个支点服务的，而两个支点则对风险低、绩效高这个企业的命脉直接负责。
降低风险
案例2：形同虚设的规章制度
在我生活中，结识了一家车企的老板，他也非常想把企业做好、做大、做强。
企业先后也花高薪引进了一些人才，这些人才也或多或少地出台了相应的规章制度、岗位职责、工作流程、业务执行标准等。
在引进这些人才的时候，老板总是虚心跟他们交流，可是一到落实的时候，他又总是找理由：我的员工文化程度偏低，这么复杂的一套管理体系，他们会吃不透。何况，他们还必须天天工作，门店不能没有人搞销售，没有销售企业就没法生存，更会让竞争对手占领更多的市场。
人才们无语了，只好留下那一套管理体系，自己走人。
等这些人走了之后，那一套花接近200万的管理体系，就成为了摆设，没有一个人花一点心思去运用，只是在偶尔有人问起公司的管理体系时，他会说：我们有一套成熟的管理体系，在那里呢？
再后来，老板又认为企业文化能对人的思想产生潜移默化的作用，于是，又一心想把企业文化做起来。
可企业文化刚刚起步两个月，他就认为企业文化就是花钱的事，也没见起到多大作用，于是，又将企业文化冷落起来了。
管理乱象
深度思考：乱象是怎么产生的？
企业里，到头来，什么也没抓起来，逐渐就形成了各种乱象：
1.人人在瞎忙：老板在干中层管理的事，中层管理在做基层管理的事，基层管理在做员工的事，员工就在那里一天等基层管理过来；
2.部门间经常扯皮推诿：一个企划营销方案出台，在执行中，因为赠品不到位，导致顾客怨声载道，营销经理说是配送部没配送，配送部则又说是采购部没采购，采购部又说是总经办没批下来……
3.各项检查考核流于形式：对门店进行的各种考核，考核分数看人说话、看心情说话、看态度说话、看谁的关系说话……
以上这些行为，严重干扰了正常的工作秩序，大家的心思都不在工作上，而在错综复杂的人际关系上，企业如何能有发展？这些乱象到底是怎样产生的？
乱象
案例分析：各负其责、强化学习、强化团队意识
综上所述，事实上就是因为这家车企的规章制度完全形同虚设，所有的事都是老板一句话说了算，但老板的精力又跟不上企业的需要导致的。
应该怎么做呢？
1.各负其责。老板必须明确公司的基本规章、工作流程等必要的管理体系，谁的工作谁负责、谁的问题谁承担；防止高层、中层、基层站位错误，错位就一定会失位，各个层级做各个层级的事；
2.强化学习。不能因为员工文化程度偏低，就不要求学习，没有学习，哪来的进步？企业如何还能求生存、求发展？学习的时候可以先易后难、逐步提升，但拒绝让员工学习，则是完全错误的作法；
3.强化团队意识。团队意识亟待强化。任何一个人都是团队中的一员，都只是完成团队中的某一项任务，而企业是一盘棋，绝对不能因为某个人的原因，导致全盘棋走上了绝路。
统一协调
综上所述，管理的前提是：姿势正确、懂得经营、培养人才；管理的目的是：为止损降损、提效增效服务；管理，管的是人，管的是人性；管理，理的是事，理的是降低企业风险的能力。
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