文 / 郭朝刚
企业管理，绩效管理是核心。如何提高组织绩效？关键是选择与组织战略相匹配人力资源队伍。在众多的资源中，人力资源是最具活力，富有主观能动性的第一资源，这是推动组织基业长青的核心源泉。
人力资源是组织中所有人员能力的总称，既包括数量，也包括质量。组织打造核心竞争力，就是赋能、激励人才，创造价值以求提升品牌文化的过程。
郭朝刚：打造组织的人才价值的基本策略，我们需要明确人才四个角色定位，建立职业发展的三通道，应用多元成才的九宫格。
什么是人才？人的价值从哪里来？
21世纪，人类社会进入互联网的信息时代。推动社会发展的动力与资源，什么最重要？答案就是：“人才”！
人才，Telant, 泛指各行各业中的领军人物、专精特新的专家学者、技术能手、工匠技师等，具有专业能力可以解决复杂与疑难问题，做出创新的人员。
人才，具体来讲指的是具有一定的专业知识、专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。各行各业的人才是推动我国经济社会发展的第一资源。
人才，根据其价值的大小，一般可以划分为三类：初级一般人才（处于基层，基础且存量大）、中级骨干人才（专业技术人员、技术操作能手、中层管理者等）、高级核心人才（高级专业技术人员、专家学者、行家高手、高级技师、顶级人物）。
人才的价值，在于专业的人做专业的事，德才兼备，能岗匹配，在其位谋其政，尽职履责担大任，攻坚克难有成果。人才，在组织中独当一面做出业绩、带领团队更上一层楼。人才的价值，是基于结果导向和问题导向，多快好省地有成果，通过数据报表、工作报告、论文著作、发明专利、组织奖励等形式输出其产品与作品。
人才管理的出发点，重点是关注四个角色定位。
人才管理，这是人力资源管理的重点。组织的各级管理者，应当将人力资源管理向人才梯队管理转型。定战略、带团队、抓管理，重点就是选拔与培养一批又一批的“召之即来、来之能战、战之能胜”的勇于打胜仗人才队伍。
1、对上：承接组织战略。战略是事关组织根本、全局、长远发展的顶层设计。各级管理者应以此为初心，衡外情、量己力，以组织总体利益为根出发点，将组织从上往下层层分解，建立适宜发展的组织架构、选贤任能，排兵布阵。
2、对下：全面文化引领。优秀的组织文化，这是一种自上而下式的创业理念、品牌故事、企业精神与基本价值观的传承与落地执行。这是一种为人做事的行业准则与行为规范。通过一些物质、仪式、器物等具体呈现出来。
3、对外：追求客户满意。客户是组织存在的意义。组织只有为客户解决问题，做出优质的产品与服务，从而可以获得客户的认可与复购，唯有客户满意才会有持续性回报。
4、对内：支持业务发展。人才管理者必然熟悉业务流程、明确人才的业务职责，为人才解决后顾之忧，提供一系列成长、成才措施，从而可以打造具有竞争力的业务产出，更好地支持组织战略目标的实现。
人力资源管理者，明确战略目标，秉承“和谐”发展理念，真诚做到“以人为本、创造价值、共同发展、共享成果”人才管理的基本方针。人才价值，抓住组织经营发展的关键突破口，就是有一种使命责任感，从四个定位来落实人才管理的方向与策略。
人才职业发展不是千军万马过独木桥，关键是构建三个成长通道。
组织中的人才，这是组织战略目标实现的核心动力。人才的价值，不仅体现在个人能力方面，而且体现在于组织绩效方面。
人才发展，这是一个因人而异，共同服务组织战略的职业发展，其通道并非千军万马过独木桥。为了更好地激励与赋能人才，我们需要构建职业发展的三通道模式。
华为、阿里、腾讯、百度、抖音等一些知名的企业组织，人才的组织管理，大多是采取三通道的职业发展模式，多年的管理实践证明，人才发展的三通道是具有激励性，有效且值得推广应用的。
人才开发，这是基于员工学习夯实内职业生涯，从而构建外化的职业发展纵向通道。从传统的行政职务晋升加薪，向管理、技术与业务三通道转型。
基础前提，新员工，通过入职培训熟悉组织、业务与流程，在师带徒、在职培训等形式，逐渐成长，成长为初有业绩的熟练工。此后，将面临着三个职业发展的选择。
（一）管理通道：基层管理者—中级管理者—高级管理者。例如：组长/线长—主管/经理—总监/副总/总经理。
（二）技术通道：初级职称—中级/高级职称—首席科学家。例如：初级工程师/初级/助理经济师—中级/高级工程师/经济师—总工程师/经济师。
（三）业务通道：业务经理—区域经理—资深营销专家。例如：销售经理—大区营销经理/总监—营销副总/副总裁。
人才价值，从盘点存量、激活流量，从九宫格制定多元化成长增量。
人才，就是能够持续性为组织解决问题，做出成果，为组织所用，具有一技之长可以带来价值的关键与核心的人力资源。
组织的人才管理者，应当基于组织战略目标，经常性进行内部人才盘点，真实掌握内部人才的分布情况，以及人才的技能清单、业绩实力与成果报告。
根据组织人力资源盘点，从人力资源数据报表中总结与整合有用的信息，在人才数量、质量与结构层面勤于汇总、善于分析，及时高效地将人才进行分类，例如，通过人才管理的九宫格将人才划分9个类别，随后进行分类施策，从而可以针对性提升人才的实力。
根据人才盘点结果，我们将人才以九宫格形式，从高到低排列，根据能力与业绩象限，依次划分为：1明星人才、2明日之星、3核心人才、4骨干人才、5关注人才、6专业人才、7关注人才、8稳定人才、9待优化人才。人才的成长路径，正是从9到1的进化，这是基于“事上磨、心上炼”从雏鹰成长为雄鹰的修炼过程。
基于如上九类人才，我们可以分析其优劣势，扬长避短，分类施策：1明星人才、赋予更大责任晋升与加薪；2明日之星、更多历练与合量激励；3核心人才、加大培养，提升能力；4骨干人才、中间力量既要培训赋能，又要关注方法提升业绩；5关注人才、能力符合要求，加强方法指导，加快知识转化与能力变现；6专业人才、具有专业担当，基于培训与实践，促使其向核心人才发展；7关注人才、对于能力一般与业绩一般者，指定导师需要从能力与业绩两个维度训练以求皆有提升；8稳定人才、需要培训以提升能力，带教以增加业绩；9待优化人才、分清德能不足，思想教育以求促其转变，或者不能提升者分流与转出。
我们将人才在盘点的基础上，将其分类九类，并非一成不变的。由于客观现实发生变化，每个人的态度与能力亦在持续变化之中，人才盘点工作也具有持续性，人才的分类是动态且持续更新的！
人是可以塑造的！人才管理者，不能以有色眼睛看人，不能静态地给人贴标签，我们应当以发展的眼光对待人才的成长与进化。
本文作者：郭朝刚，奇哲咨询创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。
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