星巴克的第三空间与服务属性，放之四海皆准，瑞幸离开打工人还有什么？
作者 | 正敏 编辑 | 博雅
出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance
5月初，瑞幸咖啡发布了2023年第一季度财报。数据显示，一季度总净收入为44.37亿元人民币，同比增长84.5%；美国会计准则（GAAP）下净利润5.65亿，同比增长超27倍；截至3月31日，瑞幸全国门店达9351家。
按照当前的开店速度计算，瑞幸将会成为咖啡赛道的第一家万店品牌。
“快”是外界对瑞幸固有的品牌认知，不论是创下了最快上市纪录，还是上市仅13个月就退市，抑或被曝财务造假不到两年后便实现整体盈利，瑞幸都在刷新着我们对于企业成长速度的理解。
然而，当外界津津乐道瑞幸用不到六年的时间，就走完了星巴克在华二十多年的路程时，也要清楚地看到，瑞幸咖啡不断提升效率的背后，目标所指只为盈利。在中国咖啡市场集齐了天时、地利、人和等发展要素的瑞幸，在文化积淀、品牌反向输出方面，与星巴克还有很大差距。
01 数字化能力，瑞幸扩张盈利的根基
2017年10月，瑞幸在北京开出第一家门店，花费不到六年时间便达成万店目标，门店数量超星巴克三成，最重要的原因是它选择了与星巴克不同的商业模式。
星巴克1999年入华，将“第三空间”的概念带入中国，一度是“高端生活”的代名词。但由于早期我国咖啡市场需求量小，星巴克的大店模式前期所需投入较大，收回成本时间长，其在中国的扩张步伐并不算快。2016年，星巴克才完成2000家门店的市场布局。
瑞幸则普遍采用20-30㎡的小店模式，售卖产品而非服务，依托数字化系统开展运营。其在创立之初就组建了一支约400人的团队自研APP，储备了门店选址、运营、供应链管理等各个环节的数字化技术，打通了一整套业务体系。
对于瑞幸来说，数字化能力是其前期快速扩张，后期降本增效的关键核心。
门店选址方面，瑞幸的数字化系统会根据APP的订单数据计算出热门商圈位置，指导开店。
门店运营管理方面，瑞幸的数字化系统囊括了制作流程、设备状态监控、销售记录、食品有效期等多项运营指标。由系统代替人脑记录关键运营数据，有效地提升了门店运营效率，降低了门店的用人成本，也更便于店长了解门店情况、做出决策。
可以说，前期靠着轻资产“小店”和疯狂补贴，瑞幸“一路狂奔”。
被爆财务造假，被迫退市则是瑞幸市场策略的转折点。在砍掉瑞即购、瑞划算业务线，整合小鹿茶，关闭亏损门店、停止烧钱补贴以到达极速止血的目的后，瑞幸的数字化能力扛起了后续降本增效的重任。
2021年生椰拿铁横空出世，开启了瑞幸的爆款之路。此后包括生酪拿铁、碧螺知春拿铁、冰吸生椰拿铁在内的系列产品，不断地验证着瑞幸打造爆款的能力。现象级爆款产品背后，瑞幸有一套完善的数字化研发体系。
瑞幸咖啡高级副总裁周伟明曾透露，瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，对各项要素进行排列组合，推算出最符合大众口味的产品，提升爆款出现的概率。
这也是瑞幸门店高速扩张还能实现整体盈利的关键所在，较高的上新频率和贴近大众口味的产品使其复购率不断提高，提升了门店的盈利能力。
供应链端，瑞幸通过大规模采购生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的议价能力、降低成本，确保产品生产供应的稳定性与标准化程度。
数字化能力是“瑞幸效率”的根基，帮助其构建规模优势，提升盈利能力，摊薄经营成本。当前阶段，瑞幸已经在连锁咖啡赛道站稳了脚跟。
02 星巴克的方法论，瑞幸学不会
星巴克2023年第二季度财报显示，第二季度中国市场净收入接近8亿美元。以瑞幸当前的增长态势来看，其在中国市场全方位超越星巴克似乎只是时间问题，毕竟其产品价格与口感更具普适性。但实际上，瑞幸和星巴克的差距不仅仅体现在盈利方面。
纵观瑞幸的发展历程，我们发现其极致的效率最终指向的都是盈利。诚然，没有一家企业在经营过程中不追求盈利，但企业经营不能只追求盈利。
陆正耀曾给自己总结了一套资本运作的万能公式：抓住风口、找对赛道、成立公司、巨额融资、烧钱扩张、急速IPO，显然瑞幸就是这套方法论的产物。
具体到经营层面，笔者也观察到多处“逐利”细节。
例如，瑞幸部分门店拒绝现金点单，然而《中华人民共和国人民币管理条例》规定，任何单位和个人不得拒收人民币。瑞幸也曾被曝出不同门店产品价格不同，同一门店产品自提与外卖价格不同，门店工作人员回应价格不同是为产品后续的提价做准备。
产品涨价无可厚非，但“偷偷涨价”某种程度上侵犯了消费者的知情权与公平交易权。此外还有消费者反映瑞幸冰块过多，喝三口见底。冰块过多并不是新问题，消费者意见不断，但瑞幸并没有做出改变。
反观星巴克则是将消费者体验做到了极致。
目前星巴克在中国市场共有六种门店类型，分别是常规门店、臻选门店、臻选咖啡·酒坊、臻选咖啡·烘焙坊、臻选上海焙烤坊、社区宠物友好门店。
不同的门店类型是星巴克基于不同消费洞察设置的，为消费者提供不同产品与服务，价格也不尽相同。
此外，星巴克在产品创新方面不局限于口感风味创新，还推出了“客制化”服务以满足消费者的多元需求。今年，星巴克推出“沿街取”模式，是借鉴“汽车餐厅”模式的本土化创新，深刻洞察消费痛点。
星巴克以消费者需求为产品、服务创新依据，放弃极致效率带来的便捷，不“唯盈利论”。
瑞幸看似领先的爆款能力实际上只是基于“酸甜苦辣咸”等风味、热门原料做排列组合，以数据库为基础寻找符合大众口味的产品，是一种并不愿意深入了解消费者需求的“偷懒行为”。
星巴克创始人霍华德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通过咖啡创造与人连接的事业。反观瑞幸，其商业模式可以复用在任何一个赛道上，不过是资本套利的壳子罢了。
03 出海与下沉，新的挑战
瑞幸在财报中公布的9351家门店，包含两家新加坡门店。今年3月31日，瑞幸正式登陆海外市场，根据新加坡华文媒体《联合早报》报道，瑞幸将在4月底之前在新加坡开出10家门店。
将新加坡作为出海第一站，可见瑞幸出海决心与未来扩张版图。在美国CNN评选出的全球8大咖啡城市中，新加坡是唯一上榜的亚洲国家，有着成熟的咖啡消费文化。
此外，新加坡还与20多个不同的国家和地区签订了自由贸易协定，是连接亚洲和世界主要咖啡生产市场和咖啡消费市场的理想纽带。理论上来说，以新加坡为前哨站，瑞幸进入东南亚各国则会更加顺利。
然而瑞幸的出海征程道阻且长，成熟的咖啡市场对瑞幸来说是一把双刃剑。
首先，瑞幸要面临海外咖啡文化的冲击，瑞幸“咖啡饮品”的产品逻辑是在中国咖啡市场下形成的，在咖啡消费模式更接近欧美的新加坡，中式咖啡能否获得当地人青睐仍然需要时间验证。
其次，尽管新加坡华人占比74.2%，但早在瑞幸之前，本土就诞生了与之相似的模仿者。
Flash Coffee在商业模式上几乎全盘跟随瑞幸，无论是前期疯狂补贴开拓市场，还是外卖、外送的小店模式，抑或是4-5新币的普适性价格，都与中国市场的瑞幸如出一辙，被当地华人称为“新加坡瑞幸”。
瑞幸与Flash Coffee的关系，与其在国内与库迪咖啡的关系相似。
在市场竞争以外，瑞幸还面临着商业模式在新加坡水土不服的问题。海外市场的数字化应用普及率远不如中国市场，相关媒体报道了瑞幸在新加坡开业第一天的情况，很多人觉得下载APP麻烦就放弃了点单。
此外，与国内商业模式不同的是，瑞幸的新加坡定价处于中档偏高的区间，有中国消费者吐槽，认为瑞幸的产品力、品牌力不足以支撑其比星巴克还高的定价。
在国内咖啡赛道竞争激烈的情况下，不少咖啡品牌将海外市场列为自己的第二增长曲线，中国咖啡、中国品牌能否反向输出成功，咖啡品牌们需要接受新的考验。而在国内，下沉市场则成为了“兵家必争之地”。
2022年底，瑞幸在公众号发文宣布启动新一轮合作伙伴招募。表示将在9省41个城市定向招募新零售合作伙伴。值得注意的是，其招募地点基本都以三四线城市为主，而此举也被视为瑞幸加速下沉的标志性动作。
然而，下沉市场的咖啡需求模型与一二线城市不同，瑞幸面临的竞争对手也不在少数。
下沉市场的人们生活节奏慢，用咖啡提神醒脑的需求量小，这类人群的咖啡消费场景往往是休闲聚会，或是追逐潮流打卡新品。相较于快节奏的小店外带模式，大店综合模式更具优势。
除了星巴克、精品咖啡馆这类强空间属性的咖啡品牌，瑞幸还要面对来自库迪咖啡、幸运咖这类平价咖啡品牌，以及茶饮品牌的竞争。
星巴克的第三空间与服务属性，放之四海皆准。作为“打工人咖啡”的瑞幸，离开了打工人还有什么？
