一个组织的命运由这个组织的领导者决定。企业的领导者对众多员工的生活负有责任，领导者必须自觉地意识到这种使命的重要性，将员工们的心凝聚起来，带领团队朝前奋进。凝聚员工的心，就需要调动员工的积极性，朝着一个方向前进。
如何调动员工的积极性是企业经营中的一个重要问题。不管经营者个人多么努力，他能做的事情总有限度，想让公司发展，就需要志同道合的员工一起努力工作。只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。这就是企业经营的原点。
那么具体应该如何调动员工的积极性呢？稻盛和夫给出了调动员工积极性的七个关键：
1、要把员工当作经营伙伴迎入公司；
2、要让员工从内心爱戴你、迷恋你；
3、要阐述工作的意义；
4、要树立高目标；
5、要确立具备大义名分的企业使命；
6、要不断讲述哲学；
7、经营者要提升自己的心性。
从这七点，我们可以看到，员工的积极性不仅来自物质激励，更多的是来自精神世界的激励、意义与使命的明确。当一群人组成一个组织，拥有一个共同的目标，认同一个使命，他们就会产生共鸣。
这种共鸣会形成组织的人气场，在这个场的人，能够感受到彼此的存在，这样可以激发组织成员的热情，提升他们的积极性。
稻盛和夫说：要经营企业，构筑销售和物流的体制，构建管理会计和财务系统等，完善具体的经营手法、手段，不用说都是必要的。但这些只要在专家指导下，逐步实施就行了。小企业刚刚创办的时候，或者小企业难于长大的时候，关键就是把仅有的几位员工的积极性最大限度地调动起来。
稻盛和夫在日航改革中就是用的这个方法。而这个方式，仅仅是改变了日航员工的思想意识，就让日航重生了。
稻盛和夫接手日航的时候，已经接近80岁了，很多人认为：让一位近80岁的老人去搞航空运输事业、重建那么困难的日航，太失策了，简直是乱弹琴！重建根本谈不上，二次破坏必至！
而且，稻盛和夫没有接触过航空产业，对航空事业就是一个门外汉。但是他有两件武器，一是经营哲学京瓷哲学，二是管理会计手法阿米巴经营，也就是分部门核算的制度。
稻盛和夫进入日航，先是要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本开展学习。学习几个月，效果并不太好。因为日航的干部都是一流大学毕业的所谓精英，开始的时候，他们对哲学中所表述的朴实的道德观很不理解。其中有的干部甚至态度抵触。
遇到这样的干部，稻盛和夫就会毫不客气地斥责他们：你们都跟我的孩子年龄差不多，所以，我今天不是作为会长，而是作为你们的家长对你们说话，希望你们听好了。你们或许头脑都很聪明，但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话，你们怎么可能去指导32000名留任的日航员工呢。如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人，那就请你们赶快辞职，因为靠这样的人根本无法重建日航。
有时候，稻盛和夫甚至光火发怒，将湿毛巾扔到这种干部的脸上。
在稻盛和夫如此认真地、拼命地诉说哲学的过程中，有一两个人开始反省：果然不错，正如会长所说，我们走出学校，知识或许不少，但对这么浅显的道理却没能理解，作为一个人来说，真的感到羞愧。
于是，涟漪迅速扩展，反省的声音传递到其他干部：光我们学习还不够，要把自己学到的东西带回本部门，与部下分享，大家共有哲学。
使用这样的方法，稻盛和夫走到每一个部门去讲哲学，当大家对哲学开始产生共鸣时，企业的业绩也随之扶摇直上。就是说，员工们的意识变了，心变了，公司就变了。日航经历两年八个月的重建，奇迹般地V字形恢复，短期内重新上市。
从上面的案例中可以看到，只要实践上述七个关键，改变员工们的意识，激发他们的积极性，公司就能够获得重生。
