准时交付体现了企业对客户的高度负责，对于企业来说是也需要追求利益最大化，所谓君子爱财,取之有道。有的企业只满足于客户的交付，自己没有利润，这样的经营不是最佳的。
怎么才能在满足客户交付的情况下让企业有利润呢？
首先我们要了解一下订单模式。
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订单的四种模式
制造业的种类很多，但制造业的订单模式只有四种。
第一种模式是MP（Mass Production，大批量生产）。这个模式可是人类进入现代工业文明的第一个模式，福特就是靠这个模式的流水线生产创造了辉煌。福特年代产品品种很少，批量很大，重复订单多，新产品迭代很慢，一个产品能够连续做很久。这个模式随着人类的需求增大和个性化的发展是越来越少了，但是，不能说它完全消失。
第二个模式是MTS（Make to Stock，备货型生产），这种模式是品种挺多，批量挺少，重复订单还是蛮多的，工艺比较固定，就是说新品种其实不太多。
第三个模式是MTO（Make-to-Order，订货型生产），多品种，小批量，重复订单很少，新产品蛮多。
第四个模式是ETO（Engine-to-Order，工程订单），也就是定制化生产，多品种、小批量，重复订单很少。
这里面有的朋友会分不清MTS和MTO的区别。如果每一个订单都有一个具体的交付期，那就叫MTO。如果客户给你的订单不是具体地有一个交付期，最后的交付是根据需求，不管是客户的需求还是你自己的需求，这些货推向市场、成品仓、发货给经销商，这种模式就叫MTS。
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MTS怎么补货？
出货跟生产、补货之间的关联性很强。
自主式的出货难度低很多，但是很多中小企业不是像丰田一样拥有自主品牌，他们的补货量，或者说一个长期的、中长期的订单是由客户给的。
有的企业补货周期只有五天，正常情况下能来得及交货，在不正常的情况下，客户发个通知，后天就要出货。有一个企业家朋友告诉我，他的企业虽然产值上千亿，但是最近三年来没有正常出货。
有的企业为了补货，把库存的压力给到那些弱小的供应商，这是不应该的，这样的做法没有担当。
那该怎么做？我们先看看自主的MTS怎么补货。在丰田的计划体系里面有一个顶层计划，整个这个方案叫PSI。P（Production）指的是生产的数量，S（Sales）指的是销售的数量，I（Inventory）指的是库存。
如果我们知道生产多少产品，减去销售多少个，剩下的就是库存。生产的数量很清晰的，库存的数量也很明了的，关键就是销售的数量。日本的一些比较头部的企业，它肯定是MTS，那它不是根据确定的订单来做未来的规划，又是以什么为依据做未来的规划呢？
第一个客户的确切订单要有，第二个客户的Forecast（预测）订单我们是要考虑的，第三个市场预测，比如说哪些产品有可能会火，企业是否有这个勇气把它提前生产出来。提前多少那就更有水平，最好生产出来正好就火了，这里面是有风险的，万一这一款没火的话，那么这个预测就失败了。
第四个，一个新产品按照开发规划，可能是半年之后才能够上市，但是我们的计划里面已经包括它在内。而且有新产品上市，必然就有旧产品被淘汰。4个东西结合在一起作为这个S的数据，除了客户确切订单，下面三个都是预测性。
很多企业的销售很厉害，第一个方面很厉害，就是拿客户的确切订单，第二个方面就是未来的客户达成一些意向。我几乎到现在为止没看过一家中小企业把第三和第四纳入规划。某个产品有可能火，什么时候火，别人答不上来。这个产品如果火了，企业现在该干什么？他们也不敢肯定。
有时候是能力的问题，未来的规划叫PSI。PSI一定要滚动，要更新，因为除了第一项确切订单之外，其他三项都是预测的。
什么时候变更一次？理论上来讲，PSI计划变得越快，说明公司的水平越高。有的企业一个月滚一次，也叫月度滚动计划。
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PSI计划把突击转变成为月度管理
现在很多企业已经觉得PSI计划一个月滚动一次有点慢，他们是半个月滚一次。
滚得越快，企业对于未来的掌握程度就越高，到目前为止，我没有见过哪个企业可以一个星期滚动一次。一个星期滚一次太快，企业忙不过来的，半个月滚一次比较合适。
假如说PSI是月度滚动，在4月份，PSI表格开头那个月就是4月，从4月一直到12月。那么3月的PSI表和4月的PSI有共同的覆盖期。
从4月份一直覆盖到12个月，问题是每次变动之后，4月份、5月份一直到12月份，每个月有没有变化？预测是一定要有变动的，滚动的目的是要反映变化，这叫PSI月度比较。看看每变更一次，跟上一个版本的PSI有什么差别。
这是非常有效的数据，它告诉我们市场是什么在变动。从表格我们可以知道计划如何落地；生产部门能够知道它的负荷，就是说未来生产的能力够不够；采购哪些核心的原材料有必要提前做好准备；到了旺季如果不加班，我们能不能完成任务......
如果我们想做2022年的PSI，那就必须在2021年的年底就做好。
做好PSI表，就能把事业目标变成月度管理。如果不这样做，会有什么后果呢？现在中国的企业年底冲刺的现象频繁，快到年底了，发现销售额跟老总、老板的要求差一半，但剩下的时间只有四分之一。
为了避免年底突击，我们要把这种突击转变成为月度管理，按照赵智平教授的说法，波动要抵消，按照空间的说法要均衡化。
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PSI情报让我们科学做决策
有的企业产品销售会随着某些季节出现波动，假如说在4月份A企业生产规模需要5条生产线9个班，到5月份5条线10个班。
如果我们在5月份就需要增加70个人变成一个班，那必须在4月底要招人，进行岗前培训，5月份就能顺利上岗。如果到了8月份的时候只需要4条拉，有一条拉空闲，多出来的人该怎么处理？
PSI表给出了情报，我们才能够提前准备。如果连续N个月都是多了140人，有可能就会考虑减员了，但是有一种情况是再过两个月又需要增加140人，这种比较波动的情况，我们白养他们两个月，也比到时候再招140人要好。
为什么？因为招人、岗前培训存在着隐性成本，甚至影响到产品的质量，产生安全问题......
如果老板问你，你这个部门明年开始以月为单位，各需要多少人？我们就要考虑人事规划，我们根据PSI表格数据的一些关联性，看出增产和减产的趋势，甚至还有些新产品导入，这样来决定你的生产技术部要不要增加人。
除了招人的问题，从排产的角度如何做到均衡化？
我曾经遇到个销售的担当，这个人接了一笔大单，他感到出彩的机会来了，就把客户的10万台产品放在一个月里面，这10万对生产基地来说就是多了60%的产能。
我就觉得很纳闷，美国的一个超市，一个月卖不了10万台，怎么可能一个月要给它10万台。我慎重地跟销售确认清楚，原来他是为了自己出彩，想一个月就把这笔10万台的订单搞定，原来美国这个超市的需求是3、4、3分三个月，销售把原来的3、4、3合在一起变成10。
除了计划不符合常识，我们要好好地思考，我们要完全按照客户的需求、立场来做吗？我们的生产构造、人员、产线、设备、核心的工装、仪器够不够，我们要明确地把它写出来，包括里面怎么投资，这个钱到底怎么分摊。
很多东西会在PSI评审会上要定下来，开完会之后，PSI计划会正式地修改，正式的计划就不能改了。
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结语
PSI计划能够给予企业很多帮助，但是中国企业为什么干不好PSI？有的人数据随便填，导致数据不准确。数据不准，用了它反而害人。
所以PSI能不能用，好不好用？有三大核心要点。
第一个核心，变得越快，公司的能力就越高，但是也不能变得太快，否则忙不过来，个人建议，如果不是自主品牌，半个月变一次比较好。
第二个核心，PSI是有预测的成分，但是PSI又要成为我们今天行动的依据，那么我们的计划要有柔性度，叫N+α，N永远代表下个月，而α代表跨度。
第三个核心，是要科学、严谨、要拿数据说话。如果数据的准确度都达不到80%，目标就达不到。
那么，PSI跟TOC（约束理论）关于补货MTS到底什么不同？企业要做PSI，就要精准地规划，精准地完成后面的行动，在备战行动中有风险。TOC不想在备战上有这么多风险，但是我能保持个相对比较好的状态，也就是说恰好的状态。TOC选了个比较折中的方式，既要保证交付，又让我们的经营、库存得到一个很好的掌控。
PSI跟TOC这两个模式都并非完美无缺，也有它的风险，一个企业家你选择哪种模式，都要考虑你对风险的认知和风险的承受程度，如果你是自主品牌，PSI更合适，如果你不是自主品牌的，用TOC的方式比较合适。
口述：李忠教授；整理：广东欧博企管
