现在有的企业员工来上班，一到办公室就埋头苦干，虽然工作态度值得肯定，实则如同无头苍蝇，处于忙乱的状态。
华为也遇到过类似的问题。员工都非常努力，还经常加班，但就是工作结果与预期目标相差甚远，这引起了企业管理者的深思。
经过他们进行深入调查发现，原来，大多数华为员工都是坚定的指令接受者，接受任务后就埋头苦干，却很少思考自己的工作目标究竟是什么。
因此，他们往往不清楚任务的期限，完成的程度，以及有没有更高效的手段等，从而导致工作混乱，选用错误的工作方法，擅自改变工作目标，做了很多无用功。
对此，任正非提出了先瞄准目标，再开枪，瞄准了目标才能不偏不倚，正中靶心。
因此，员工个人也应该有自己的工作目标，而且这个目标应该是和企业目标是一致的，这样才能让员工明白怎样做才能满足企业的发展需要。
一、公司目标管理马拉松式长跑
目标管理是管理专家彼得·德鲁克最先提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。
华为公司在培训员工的时候，让每一名员工在开始工作之前必须弄清楚五件事：做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？
明白这五点，才是员工做好工作的前提，这样才能引导员工正确地去做工作。
华为公司通常会制订一个五年和十年计划，而对于公司部门以及团队内部，目标计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在，能够有效保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取大跃进的姿态。
不过对于其他企业和员工来说，他们常常欠缺自制力和耐心，也没有充分考虑到目标实现的难易程度，因此总想着急功近利，一蹴而就。这样一来，就会让自己陷入困境。
华为人常常将公司的发展比作长跑马拉松，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃。
如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流等作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。
所以，低着头硬撑的人往往难以坚持到最后，而沿途上做好标记并随时进行观察的人，则能够更好地完成长跑计划。
二、目标管理基本原则：smart原则
SMART原则是目标管理的一个很好的方法，可以帮助我们更有效、科学、规范的制定目标和任务。
Smart原则的管理意义在于：
有助于公司企业把握命运，而不是只对错误做出反应；强调结果，不强调任务，更有助于改进计划工作；让员工更加清楚地知道组织目标；更好地优化上下级之间的关系；为各个管理层评估个字的绩效提供参考；鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡；
1、S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
比如目标是增强客户意识，这就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程。
另外，我们所说的增强客户意识到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以可以这样修改：
比方说，在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
2、M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
比如为所有的老员工安排进一步的管理培训。进一步就是一个既不明确也不容易衡量的概念，没有指出达到什么效果。
可以这么改：在某一天对所有老员工进行某个主题的培训，课程结束后，低于85分的效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标就变得可以衡量。
目标的衡量标准遵循能量化的量化，不能量化地质化。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。
如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
3、A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
如果上司强制性把自己所制定的目标强压给下属，下属就会表现出心理和行为上的抗拒：反正是你定的，能不能完成我可说不准。
最后这个目标真完成不了的时候，下属就有诸多理由推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
制定目标时，领导应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来摘桃的目标，不能制定出跳起来摘星星的目标。
4、R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习报表分析，就比较跑题了，因为前台学习报表分析，这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
5、T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
例如，我将在今年年底之前完成某事，年底就是一个确定的时间限制。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这样既伤害上下级的工作关系，也伤害员工的工作热情。
因此，目标设置要具有时间限制：
根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求；定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况；及时对下属的工作进行指导或对突发状况进行调整。
三、目标的实施管理目标四步走
具体来说，目标管理的实施过程主要包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈结果四个步骤。
1、计划目标
建立每位被评价者所应达到的目标。通过目标分解，下放权力和责任到每一个具体人。
通过计划可以明确期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法及所需的资源。
同时，组织在计划目标时还要明确时间框架，即当他们为这一目标努力时，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么，以及如何合理安排时间。
2、实施目标
对计划实施监控，以保证制订的计划按预想的步骤进行，帮助管理者掌握计划进度，及时发现问题。
如成果不及预期，管理者应及时采取适当的矫正行动，如有必要还可对计划进行修改。
同时通过监控，管理者能够注意到组织环境对下属工作表现产生的影响，从而帮助被评价者克服这些他们无法控制的客观环境。
3、评价结果
将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。
这样做的目的是使评价者能够找出未能达到目标，或实际达到的目标远远超出了预先设定的目标的原因，有助于管理者做出合理的决策。
4、反馈结果
管理者与员工一起回顾整个绩效周期，对预期目标的达成和进度进行讨论、考核、评价和奖惩。从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。
反馈结果中管理者对整个绩效周期的回顾可以作为下一个阶段计划目标的参照。
目标管理观念特别重视员工对组织的贡献。
在计划目标阶段，员工同他们的管理者一起建立目标；在实施目标阶段，管理者给予员工一定的自由度；在评价结果期间，管理者要保持联系渠道公开；在评价后期，员工和部门主管需要举行一次评价面谈。
结 语
总之，企业的发展不可忽视目标管理的作用，企业目标要让员工心中有数，员工的目标也要和企业的发展相契合，如此才能力出一处，同心协力为企业谋发展。
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