10年前，张向辉的房地产生涯从和昌地产集团有限公司（以下简称“和昌集团”）起步。当时这家河南地产商的总部设在郑州，为了能更多地与家人在一起，他离开和昌集团回到了北京。
多年过后，张向辉再度回到了和昌集团。2019年底，和昌集团的总部又从北京搬到了深圳。如今，张向辉在和昌集团的职位更高，离家也更远。
今年9月份，张向辉从明星职业经理人武磊手中接过了和昌集团CEO的职位，全面负责和昌集团的经营管理工作。武磊在2015年加入和昌集团，此前他在万科长年任职，今年与和昌集团5年合约期满后，他选择离开。
武磊的离职，既是个人职业选择，也有职业经理人与股东之间的理念冲突。这背后，实际上是和昌集团的架构调整——总部变小、业务下沉，以及战略转向——稳健发展、利润导向。 和昌集团背靠母公司郑州中瑞实业集团有限公司（以下简称“中瑞控股”），这是河南当地最大的民营企业之一。武磊掌舵和昌集团的5年期间，一度喊出过“2020年迈过千亿门槛”的销售目标，而现在2020年行将结束时，和昌集团销售规模停留在300亿元左右。
明星职业经理人的离开，让和昌集团招致了外界的诸多猜疑。张向辉接手和昌集团CEO后几个月时间里，公司内部虽比外界平静得多，但他的工作也并不轻松。
接受《中国经营报》记者采访时的张向辉，言辞谦逊平和。他说，武磊的离开，既有一些历史原因，也有现实原因，老板做了挽留，他也在中间尝试撮合，但武磊去意已决。 “这几个月的工作主要集中在两方面，一是保持人员的稳定，二是让公司拾起信心，毕竟很多同事也不理解武磊的离开。”张向辉说。 和昌集团在接下来的发展走向，张向辉为它概括了三个关键词——稳健发展、利润导向、合作共赢。从2019年开始，公司总部南迁深圳、管理架构调整完成后，和昌集团也已与过去的战略挥手作别。
不要被规模绑架
今年初的投决会上，和昌集团把对房地产项目的可行性评价指标，正式从“净利率5%”调整为“IRR（内部收益率）18%”，后者在项目经济评价过程中能够更真实地反映股东资本的收益率。
这是张向辉一直反复要求重新制定的项目可行性评价指标。他有房地产基金的财务背景，在今年正式接手和昌集团CEO之前，他其实已经是公司的投委会成员之一，兼任和昌集团副总裁。
“从一开始，老板做地产就是为了赚钱。但是他对职业经理人足够信任、放权。”张向辉说，“2018年下半年开始，当老板意识到拿了很多项目，却不怎么赚钱的时候，就提了一些要求，希望公司更加稳健，不要被市场上所谓的规模、排名这些数字绑架。”
和昌集团的母公司——中瑞控股的核心主业是煤炭、油品及有色金属等大宗商品供应链管理。2019年，中瑞控股由大宗商品供应链管理业务贡献营收逾435亿元，占比接近84%；房地产业务贡献营收75亿元，占比14%。
在中瑞控股2019年的毛利润贡献上，大宗商品供应链管理业务占比55%，毛利率为5.25%；房地产业务占比为30%，毛利率为16.51%。
值得注意的是，中瑞控股的房地产业务以和昌集团作为主要平台，2017年以来，其房地产业务的毛利率水平从22.07%、21.19%、16.51%逐年下滑，至2019年时已是过去3年内的最低水平。
对母公司中瑞控股而言，其核心主业大宗商品供应链管理业务的行业特性即是营收规模庞大、现金流稳定，但毛利率水平较低，因此需要毛利率更高的房地产板块以增厚公司盈利能力。
“老板对销售规模不会很激进，股东对房地产业务的诉求就是赚钱。所以当他过去两年意识到这些项目不赚钱的时候，宁愿就不拿地了，也不要把钱撒出去。”张向辉说。
武磊掌舵和昌集团的5年里，这一任管理层关于公司的发展思路是快速上量、做大规模，提升和昌集团的品牌、知名度、融资能力，以此获得更多的资源，之后再图利润变现，而这也是目前中国内地大多数地产商的发展逻辑。
因此，和昌集团在2019年之前已大举获取土地储备项目。
其中2017年，和昌集团以接近130亿元的代价，收购了莱蒙资产包，当时包含了莱蒙国际位于深圳、南昌、南京、常州、杭州、广州等地的8个房地产项目，预计可售建筑面积为197万平方米。此外，和昌集团在这一年还通过公开市场招拍挂等方式，获取了102万平方米土地储备。
2018年，和昌集团继续获取了大约101万平方米土地储备。而到了2019年，和昌集团已开始踩下刹车，放缓了拿地节奏，当期新增土地储备亦有所下降。
“前几年在公开市场招拍挂拿地，地价很高，实际上最后算账根本不赚钱，只是在规模上多跑了一些流水。这时候老板就有点意见了，因为房地产业务不为追求规模，他的诉求一直是赚钱。”张向辉说。
与其他大多数以开发业务为核心主业的地产商不同，和昌集团背靠母公司中瑞控股，现金流稳定，在融资能力上，原本就可以依赖中瑞控股，意味着它能够摒弃其他地产商的发展路径。
“和昌集团的规模本就不大，也没有上市，所以不用跟其他地产商比拼规模。现在不少地产商还在追求规模，公开市场亏本开发也还要继续高价拿地，因为他们滚雪球的模式停不下来，否则融资能力就会出问题。”张向辉说。
他向记者补充说，母公司大宗商品供应链管理业务的优势就是现金流稳定，因此需要房地产业务增厚利润，但如果房地产业务不赚钱，甚至亏钱，同时又在滚动规模，这两个业务板块的联动模式就无法维持，也会有风险。
张向辉评价自己的个性时说：“我没有很强的欲望，也没有很强的目的性。”他的这种个性，接下来套用到和昌集团看待销售规模的态度上，看似也很恰当。
“我觉得保持两三百亿元的销售规模就可以了，不会对销售、排名有很激进的追求。”张向辉说，“某些程度上，我觉得规模也是个伪命题，关键前提是稳健发展、利润导向，保证投一个、赚一个。”
总部变小、业务下沉
近期，和昌集团董事长武磊、总裁杜超已正式离开，但由于之前还有副总裁王新鹏、副总裁王进、物业公司董事长沈典维，以及多名集团各大中心总经理、城市公司总经理等相继离任，这被外界形容为“动荡”。
人事的动荡，除了和昌集团决意把总部由北京南迁至深圳后，不少员工被动离职，背后更重要的原因是从2019年7月份着手进行的架构调整——总部变小、业务下沉。
在此之前，和昌集团采用的是“集团总部-城市公司”的二级管控架构，当时集团总部管理了18个城市公司，几乎每个项目的审批，都要上报集团总部。
“随着项目数量增加，每个项目都上报集团总部审批的效率就很低。从去年开始我们就坚定了利润导向，所以必须提高管理与决策效率。”张向辉说。
和昌集团进行架构调整的方式是在集团总部与城市公司之间，新设划分了三大区域——以郑州为中心的华中区域、以苏州为中心的华东区域、以深圳为中心的华南区域。
和昌集团也就从之前“集团总部-城市公司”的二级管控架构，调整为现在的“集团总部-区域-城市公司”的三级管控架构，每个区域下辖大约五六个城市公司，招标、设计、工程、成本造价等职能全部由集团总部下沉至区域一级，集团总部只保留财务融资、资金管理、品牌、投资决策、人事、行政、法务、审计等中后台职能。
“在架构调整过程中，很多人不太愿意下沉到区域，也不愿意离开北京，但集团总部在变小、弱化，没有那么多岗位了，关键岗位的数量减少，也就被动地必须削减掉一些人员。”张向辉解释说。
和昌集团在项目上的成本招标、工程建设、开发管理等业务职能全线下沉区域后，作为集团总部，它所保留的职能主要是底线管理，具体而言就是股东代表、发展支持的角色。
张向辉拥有大型房地产投资基金的财务背景，而这也是他被选定为和昌集团掌舵者的重要原因——适应架构调整后集团总部赋予的新角色。
“现在，和昌集团的总部不再是传统房地产开发管理单元的概念，更多地被赋予了资本运营的作用。作为股东代表，集团总部就是通过投资收益、人均效能等综合评价指标，对区域进行管控。”张向辉说，“当然，集团总部也要做好底线管理，包括风控、审计、法务等。”
他进一步认为，当下的房地产行业，人员变动本身就是常态，几乎所有的头部地产商，都要接受规模变小的现实，因为销售规模不可能一直持续高增长。尤其叠加总部搬迁、架构调整的因素，人事动荡会更加频繁。
张向辉对记者否认和昌集团从去年开始至今的一系列变动，受到此前在2017年耗资巨大收购莱蒙资产包的影响和拖累。相反，他认为，莱蒙资产包内一些核心项目的潜在价值，现在来看，超过了当初收购时的投资预期。
收购莱蒙资产包是和昌集团顺利进入粤港澳大湾区的跳板。当中囊括的8个房地产项目里，位于深圳龙岗的南联项目是开发价值最大的核心项目，可售面积达到了约70万平方米，保守估计总货值超过350亿元。
据悉，深圳南联项目已编制完成专项规划，实现全面动工，在建部分也已完成了选房。项目将分4期开发，整体拆迁率达到了80%，其中首期住宅和商办类产品将于2021年上半年开始预售。
“我们进行过测算，仅深圳南联项目的投资收益，就可以覆盖掉整个莱蒙资产包的收购溢价。作为一个旧改项目，从收购到全面动工、开始预售只用了3年时间，转化周期比较短。”张向辉说，“而且，和昌集团通过深圳南联项目，也逐步摸透了城市更新。”
另据记者了解，和昌集团在2017年为收购莱蒙资产包引入了一部分并购贷款，今年底开始偿还贷款本金。张向辉向记者介绍，除莱蒙资产包外，和昌集团的有息债务实际上只有37亿元。
“对于一个销售规模两三百亿元的地产商，有息债务只有37亿元的话，在战略选择上就会比较从容，调整的空间也很大。”张向辉说，“和昌集团不会像其他滚动规模的地产商一样，为了规模而高价拿地。账上有钱的话拿一些符合投资标准的项目，或者偿还银行的贷款，我们要保证动作不发生变形。”
跟在国企身后赚到钱
和昌集团在今年初把对项目的可行性评价标准，由“净利率5%”调整为“IRR（内部收益率）18%”后，它的拓展策略也随之打开。
在之前由华中、华东、华南三大区域主导的传统投拓模式基础上，和昌集团促生了代号为“X”的对外开放合作平台，被称之为“第四大区”。今后，和昌集团的全国化布局将围绕“3+X”的拓展策略。
实际上，背靠母公司中瑞控股的和昌集团，其所谓的对外开放合作平台“第四大区”由来已久。早在2013年，中瑞控股已与郑州当地国资背景的郑州航空港兴港投资集团有限公司成立了“兴瑞实业”合资平台，先后有多个开发项目入市、交付。
比如，今年4月份，和昌集团竞得了一宗位于安徽省合肥市的住宅用地，最终由兴瑞实业合资平台开发建设，仅6个月后，今年10月份已开盘入市，首开去化率达到了84%。
在和昌集团，兴瑞实业合资平台被看作“X”拓展策略下的典型样本。当和昌集团进一步坚定利润导向之后，不为追求规模，它就可以采取更开放的策略，与实力雄厚的国企、大型民营企业合作共赢，后者具备低成本融资能力，同时拥有大量潜在待盘活的存量土地资源。
张向辉认为，与家电、钢铁等制造业一样，房地产行业也存在一条相同的规律曲线——即高增长、高利润之后，激烈竞争下行业整体收益率将掉头向下，直至出现系统性亏空点，转而缓慢恢复并稳定到5%～6%的利润率。
“显然房地产行业的系统性亏空点已经到了。但还有一些地产商在赚钱，比如中海、保利、金地、万科、龙湖，因为它们的资金成本足够低，在行业里精耕细作。”张向辉说。
和昌集团在“X”拓展策略下，锁定的合作方聚焦于国企、大型民营企业。截至目前，它已与郑州航空港兴港投资集团有限公司、东莞民营投资集团有限公司、广州国资发展控股有限公司、珠海港控股集团有限公司、河北国控资产管理有限公司、烟台国丰投资控股集团有限公司等达成了战略合作。
“这些都是在资本市场拥有AAA评级信用的国企、大型民营企业，融资成本很低，同时还有大量潜在待盘活的存量土地资源。和昌集团不是上市公司，也不为追求规模，但要赚钱。”张向辉说。
因此，在和昌集团与这些国企、大型民营企业成立的合资平台里，和昌集团选择让出大股权，由对方并表，利用国企、大型民营企业导入的低成本资金和土地资源，而和昌集团负责具体项目操盘，输出管理、品牌、产品和资金，各取所长、合作共赢。
从更深层次而言，和昌集团促生、推出的“X”拓展策略，也找准了当前国企混改的风向标，形成了一种互补长短的合作模式——在合资平台里，和昌集团发挥在管理和机制上的灵活性，而国企、大型民营企业则利用先天的资源优势，尤其是低成本融资能力。
“既然我们的诉求是赚钱，现在的市场环境下，低成本资金只可能来自国企、大型民营企业，所以就要搭配互补，让它们能够充实财务报表、盈利，而我们跟随赚到一些钱。”张向辉说，“这也是目前和昌集团在战略和思路上的重大转变。”
