根据我创业带团队的经验，以及多年来咨询的案例，综合我的所见、所历、所思，探讨下你的问题：
你目前负责一个运营部门，属下有三个部门，两个部门有主管，一个部门属你直接管辖。据我推断，你应该入职这家公司时间不长。你运用以前的经验发现根本行不通，最主要在于主管无法真正领悟你的意图，并对你做以真实的反馈，造成事后工作一团糟。
而您以前曾有过带团队的经验，认为带团队就是“布置工作任务，交代问题难点，解答员工在工作中遇到的问题”，然后就可以收到团队将任务完成的好消息了。
好的管理者如同内功上乘的武林高手，手里的一片树叶都是致人性命的利器。那么我们来剖析下，为什么这两支团队，同样的人带，同样的方法却收到截然不同的结果？
我现在依然清晰的记得我刚参加工作前几年，有一位在业内小有名气的领导讲过的一句话：好的管理者如同内功上乘的武林高手，手里的一片树叶都是致人性命的利器。
两支团队，一个好比是削铁如泥的莫干剑，一个是把木头剑，你用莫干剑打了胜仗，这把剑的作用更大些。而你现在面对的木头剑，才是考验你内功的，你的内功功力足够高时，手拿木头剑也会所向披靡。
很显然，在面对现在的团队时，你的内功需要提升。
人是有灵性的，只有你发自内心的接受TA，并真正愿意帮助TA，TA才会向你打开心扉听你的。在这里，谈谈我和合伙人带人的事，这么多年来，凡我带的人，不管是入职场的小白，还是能独挡一面的能人，我都用能用的很好，基本上，三个月后，小白就可以基本撑住场面了，而那些经验丰富的人一个月后都会尽心尽力的负起责任，工作顺风顺水的开展，大家都能从工作中得到成就感，即便遇到棘手的事情，我们也能拧成一股劲，再大的困难也能跨过去。
而我的合伙人，由于他主要负责技术，对技术有近乎完美的要求，一般性的人从心里是看不上的，而我们这个行业，凡是技术很精湛的都会想着自立门户，所以，求职者里，很少有现成的精英式人才，更何况，几年遇一个的那种，人家提的条件我们公司也满足不了。做事完美主义的合伙人在面对这些并不很优秀的员工时，常常压着一肚子火，而员工们也压抑自责，两方都痛苦不堪，他属下的人员流失率就比较高。
我深入思考过这个问题，为什么我们同样面对一个能力不出众的员工时，我能三个月就调教出来，而他却很难。我总结了有两点：
1、愿意接受
在确定一个员工入职时，我是非常清醒TA的能力水准，并且发自内心的愿意接受TA，而我的合伙人在招进一个能力不强的员工时，内心深处是抗拒的。他主观上对这个人是不接受的。那么，这个团队在协作时就会很容易出问题：领导总是苛责，员工总显得无能，长期下去，要么有潜力的人才就会流失，要么，员工承认自己的能力低下失去驱动力。
所以，你现在要做的第一步，就是先从心里接受TA们。
2、要让员工认为你是真正愿意并能够帮助TA们提升的人
你可以私下多和TA们交心，尤其是两个主管，多沟通，让TA们敢向你敞开心扉，弄清楚TA们的顾虑和担扰。您在布置任务时，问过有什么执行问题，得到的回答永远是没有，但事情却做的一团糟，
这说明两种情况：TA们要么有问题不敢向你说；要么TA们的工作能力及经验不够，根本不能预知后面工作会遇到什么问题。
针对前者，你不但需要全然接受TA们，还要让TA们从心里接受你，先让TA们相信你是愿意并能够帮助TA们提升工作能力的领导，这点非常重要。
针对后者，你需要梳理工作流程，和员工一起分析容易出问题的节点在哪里，该怎么解决，你要随时督导，必要时亲自上阵演示。
这个会持续一段时间，刚开始，你会很费尽力很辛苦，但这也是提升你带团队能力的最好时机。等团队的整体能力及默契度都提高时，你就会建立起良性循环，在这个循环内的每个人都会享受到工作的乐趣和成就感。
要有耐心，不要灰心，等你走过这段时间，你带团队的功力会有一个质的提升，更何况，你的老板也可能在观察你考量你呢。