本文摘取了稻盛先生著作《企业家精神》、《京瓷哲学》、《经营三十四问》中的精彩片段，希望阅读后能对您有所裨益。
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一、团队最大的灾难，就是精致的利己主义者掌权
1、夹杂私心就不会做出正确判断
领导人所处的地位，是要对左右集团命运的重大问题做出判断，在这种情况下，对领导人来说，最重要的就是公正，而妨碍公正的因素，就是个人利益优先的利己心。只要夹杂哪怕稍许的利己之心，判断就会暧昧，决断就会走向错误的方向。
明治维新揭开了日本近代化的大幕，这场革命的功臣西乡隆盛，针对“私心”带来的弊害，曾有以下论述： “爱己者，不善之最也。修业无果，事业不成，过而不改，功而生骄，皆因爱己起，故决不可爱己偏私也。”
就是说， “只爱自己，只要对自己有利就好，对别人如何不予以考虑，这种利己的思想，是做人的大忌。 治学不精，事业无成，有过不改，居功骄傲，所有这些都由爱己过度而生，所以利己的事决不可为”。
我也认为，领导人要对各种事情做出判断，而这种判断又将决定集团的命运，因此夹杂私心的利己主义者当领导人最不称职。 将自己的利益放在首位的领导人的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且还会让整个组织道德堕落。
2、夹杂私心，就无法开展经营
西乡南洲教导我们：领导者是奉行天道的人，所以不能“夹杂一丝一毫的私心”。所谓私心，即利己心，就是那些不应纳入考量的与自身相关的事情。
我记得在读到这段内容的时候，身体因激动而发抖。当时正值京瓷这家公司刚刚开始走上正轨之际，但内心仍然有巨大的不安，担心公司什么时候可能会面临破产的危机。 我抱着决不能让员工流落街头的决心，拼命努力工作。 但我还是很烦恼。为什么呢？
因为我百分之百地投入到了公司的工作中。当时我曾经想过这么一个问题，难道我就没有任何自己的个人时间吗？就是说，不管是公司也好，其他团体也好，哪怕是政治团体也好，什么团体都可以，反正有那么一个组织。组织是一个无生命体，没有自己的意志或意识。
但是，当组织的领导人将自己的意识或生命注入时，组织就具备了生机，就会苏醒过来。我作为京瓷的社长，一天到晚不停地思考公司事务时，京瓷这个组织就是活着的，就拥有自己的意识。但是，当我回到家，回到个人状态时，企业就没有了相当于大脑的部分，进入了休眠状态。在这个时间段里，京瓷这个组织实际上就失去了意识。
我曾自问自答：如果我不是一天到晚思考公司事务，公司这个组织岂非就会无法发挥机能？如果这样的话，我岂不是无法拥有个人的时间？我觉得这实在太严酷了。在这样的自问自答中，我一度非常烦恼。
最终我得出了结论，我决定“尽量减少自己作为个人的时间，增加担任企业公职的公司社长，思考公司事务的时间”。 即便牺牲自己所有的时间，牺牲自己的个人事务，也要将精力集中到公司事务上。在这个时候，我开始意识到，这就是领导人的义务。
如果组织的领导人只站在自己的立场思考问题，最后组织就会瓦解。 只有那些始终光明正大、一门心思思考组织整体利益的人，也就是勇于自我牺牲的人，才能成为组织的领导人。 对于我所烦恼的问题，西乡南洲用他的语言教给了我答案。
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二、精致利己主义者的五个常见特征
通常来说，精致的利己主义者会有以下特征：（以下为原文）
1、把一切成果归功于自己
一旦拥有了权力、处于支配地位，人的道德水准往往会下降，变得傲慢不逊。在这种人的领导下，团队即使能获得一时的成功，也无法保证长期的成长发展，不久，团队内部就会失去互相合作的氛围。
人一旦获得成功，往往就会过分相信自己，认为成功是由于自己能力强，因而傲慢起来，以致忘记了应该感谢周围的人，放松了努力。傲慢的领导者可能取得一时的成功，但他的成功绝不可能长期持续。 这一点从世界各国的历史中可以看得一清二楚。曾有多少英雄豪杰争相崛起，而一旦成功，他们就忘乎所以，忘却谦虚，傲慢不逊，因而从顶峰坠落。
2、公私不分明
中小企业的最高管理者往往就是企业主本人，公司的全部资产就是企业家的个人资产。在这种情况下， 企业家往往会在不知不觉中模糊“公司物品”和“私人物品”之间的界限 ——公司用房就是个人住房，让自己的妻子给员工提供工作餐等等。如果妻子也在自己的公司工作，那么情况就更为严重。“公车私用”等行为简直就是家常便饭。
如果公司处于规模微小的创业奋斗期，那么企业家让自己的妻子来负责会计工作或充当员工角色的话，也还可以理解。可一旦公司发展壮大、准备上市时，如果妻子还像“草根时代”那样随便使用公司的车，就会影响企业形象。 在旁人眼中，这家公司管理散漫，不上档次。
3、把个人得失作为经营活动的判断基准
如果经营活动的目的只是为了满足个人利益——“想赚大钱，想过更加奢侈的生活”，当碰到问题时，势必会这样考虑：
“如果攻克该难关，或许能获得更大的利益，但我自身蒙受的损失肯定也不小。既然如此，还不如少赚一点，回避掉这个问题，这样更明智。”于是选择放弃或撤退。这样的人只会思考“是否对自己有利”，把个人得失作为经营活动的判断基准。
4、无法光明磊落
企业家往往倾向于拥有一定程度的招待费自由支配权，认为这样便于自己的经营活动。可一旦这样的念头稍有萌芽，企业家便会丧失自身的威信与魄力。换言之， 如果企业家在面对员工时稍有亏心，就无法挺直腰板，从而失去魄力。
5、喜欢展示自己
有的人喜欢把复杂的问题进一步复杂化。开会时，他们会强调“我要讲的内容非常复杂”，让人很头痛。我还发现，越是有学问的人，似乎越是有这种倾向。如果简单说明，就体现不出自己的高深，为了证明自己学识渊博，故意把话说得错综复杂、晦涩难懂。
在我看来，这样的人往往自己也是一知半解，算不上是真才学。 只有把复杂事物解释得浅显易懂的人，才是真正的智者。
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三、什么样的人适合做管理者？
不能让利己主义者掌权，那么，我们应该用什么样的管理者？
1、人品要好
（1）内心有修养
作为企业的领导者，要让他人尊敬的基础条件就是人格与见识，假设人格与见识都不够完美，年纪与才华也不够成熟，那么唯一能用来填补不足的就只有人品了。所谓的人品，也就是你的谦卑心、认真与真诚的态度。 我认为，这时候，首先至少要保持谦卑之心，这是最基本的。
在职场中，应该主动发出谦卑的心声 ，比如：“或许我能力尚不够担任这个职位，但是请大家给我机会去担负起带领大家前进责任”。
“如果各位愿意为公司而努力，我一定尽可能给各位更高的酬劳，我自己也会走在前面，率先努力做模范，担任最困难的工作。”— —本来当头头的人就该担当最艰苦的责任，这番话必定 能得到共鸣。 假如你能成为最辛苦的模范总经理，部下也一定会跟着你。
还有，就是 比别人更努力的工作精神 。如果能让员工说：“那个经理，不就是全公司里最努力的人吗？”员工自然会主动跟着你，一起打拼。
然而赢得尊敬并不代表全部迎合，尤其是作为经营者，要守住自己的原则、底线，要有勇气给挑战你的人施加压力。 假如，你每天都拼尽全力地努力工作、为全体谋福利，但还有人背叛你，这时候就要把气魄拿出来，例如这样告诉对方：“我是总经理，你不遵从我的指示会让我感到困惑，假如你不愿意听我的，那我也可以不要你。”必须要有勇气给这种人压力。
在召集员工一起谈话时，一定要能说出感动人心的话才行。《圣经》开宗明义第一章就强调“语言表达的方法”，可见沟通的重要性。 要能言善道，唯有靠学习，从今天就得开始努力学习，付出不亚于任何人的努力。一般的努力成就不了真正的人格与见识。经营者应该“先提高心性，再放手经营” 的理由就在于此。
（2）言行一致
在现代国际化的经营环境中，经营者负有重大的责任， 必须做出从全球化的角度看来也是正确的决策。 但是，如果经营者缺乏主动付出自我牺牲的、健全的思维方式，他的决策都将是利己的。
举一个例子来说明。某位日本经营者知道日本存在贸易摩擦问题，知道如果不减少日本的贸易黑字，日本将招致国际孤立；他也同意对进口产品开放日本的国内市场。然而，一旦涉及自己所在的行业，他又保持沉默，或者开始反对贸易自由化。
日语中有“真心话和场面话”的说法，意思是“嘴上讲的和心里想的不一样”，经营者决不能采取这种态度。 如果经营者想要采取正确的行动，但缺乏自我牺牲的勇气，那么，在面临虽然正确但遭人反对或者虽然正确但对自己团队不利的决断时，他就会犹豫不决。 但是， 做决定时如果只考虑别人对自己的评价，那么最后只能给自己的团队、给社会带来负面结果。 测定一切经营者人格素质的“尺度”，就是有没有做好乐于付出自我牺牲的准备。
（3）坚守底线
曾有人问我，在经营的危急关头，在发生企业将被别人并购等严重事态时，采取某种方法，虽然违反理念，却对自己有利。也就是说事态紧急时，是不是一定要坚持理念。
我的回答是： 理念是不容违反的。
所谓理念，就是说“我想这样来经营企业”、“经营企业本来就应该是这样的”，基于这样的思考而行动。 拿来遵循和实践的才叫理念。也可以说，理念就是经营者的人生观和底线。
因此，如果借口竞争激烈就认为理念无法遵守，而将理念扭曲，那就不是理念了。所以，任何情况下都绝不能扭曲。 如果企业要扭曲理念才能苟延残喘，那么这个企业就没有存在的意义和价值了。
现在，像这样坚守理念的人确实不多。企业面临生死存亡的时候，“已到了破产的边缘，稍稍干点儿坏事没关系吧”，人就会这么想，就会扭曲理念。一方面有理念这个基准，另一方面，在企业并不危急时，有人觉得“理念稍稍偏离一点儿不要紧吧”，结果做了违反理念的事。
他们当时并没有意识到自己干了坏事，所以“虽然稍稍脱离了理念，但这么一点点的偏离应该被允许吧”，在这种想法下，做了不好的事。这种做法，如果习以为常，基准就会不断偏移。
理念一旦偏离，就会以偏离的理念作基准。然后，再继续偏离。如此这般，就会离最初确定的理念越来越远，但当事人还以为自己是在遵循理念。只要一次破坏理念，以后就会一而再、再而三地去犯同样的错误。所以，理念必须执着地遵守。
（4）关爱之心
领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须抱有亲切的关爱之心。 换一种说法，可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。领导者必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。
祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿交易商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能顺利进展。
我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。
2、有成人达己的胸怀
有一件事，让我印象深刻。那是我从零开始创建的又一家企业第二家店，当它成为新生的KDDI后5周年的时候。
当时有四五位从KDDI退休的经营干部相约，招待我们夫妇俩一起外出旅行。他们在京瓷幼小时期就进了公司、勤奋工作，后来又被派到印象深刻DDI，对京瓷和KDDI的发展都是有功之人。
行程安排是一起打高尔夫球后在旅馆住一宿，晚上举办谢恩会。我接受邀请，大家一边喝酒、一边推心置腹深入交谈。
我说道：“当初的京瓷只是京都的一家小企业，毫无名气。那时的大学毕业生是不肯进京瓷这种小型企业的，除非他们别无去处，但是你们却进来了。所谓‘破锅配破盖’，也算门当户对吧。当时聚集到京瓷门下的，都是资质平庸的人。就靠着大家拼命努力，才有了京瓷的今天。”
我说到这里，他们就说，当时亲戚朋友都着实为他们担心：“什么京都陶瓷公司，从来没听说过。这家公司可靠吗？还是找一家靠谱一点的企业吧”。但是，接着他们却这么说：“不错，我们对未来很担忧， 但在见到稻盛以后，心里就冒出一个念头——如果是这个人的话，我们就甘愿追随、无怨无悔。就凭这一信念，我们一直努力奋斗，直到现在。”
如今，他们都拥有了相当多的资产。在京瓷上市前，我把京瓷的股票按面额分给他们。一旦变现后，他们都成了大资产家。所以他们又说道：“我今年已经65岁了，和老婆孩子过得悠然自得，感觉很幸福。正因为遇到了你，才有了我的今天。”大家都为在京瓷度过的这段人生由衷地高兴。
可我说：“不过啊，了不起的是你们。来到京瓷这个破公司，信任我这个没有经营经验、没有工作业绩，才30岁出头的青年，任劳任怨、心无旁骛，一直跟随我，才有了今天。这不是我给的恩赐，是你们自己奋斗的结果。”
于是，他们又说：“不！我们真的很幸运。当时，我们有些同学进了好公司，一时很得意，神气活现的，可如今好比落败的公鸡，蛮可怜的。一开同学会，他们就很羡慕地说‘你这家伙好运气！运气好！’无论碰到谁，都赞叹我们的人生幸福美满。”
“但其实，我们从年轻时开始，一心相信稻盛，拼命工作，夜里睡眠不足，假日很少休息，跟着稻盛打拼，才有了今天的幸福生活。” 他们说这样的话来感谢我。
创业不久，进入还是小企业的京瓷，随即辞职的人很多。当时留下来并坚持到退休的这些人，前后经过40年，还特意为我开谢恩会，说了这些情深意切的话。 诸位经营者，你们必须在公司内构建这样的人际关系。员工爱戴你这个社长，迷恋你，去哪里都愿追随你，要培养这样的员工。 在这种心心相连的人际关系的基础之上，加快企业发展，让员工获得幸福。这就是各位经营者的要务。
全方位的信任，无条件的追随，这就说明员工爱戴你这位社长。首先，诸位社长，你们必须要让员工发自内心地爱戴你、钦佩你。
那么，要获得员工的爱戴，该怎么做才好呢？
很简单。 如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。
所谓让员工爱戴，换句话说，就是要让员工迷恋你、因你的魅力而倾倒。“迷恋”这个词似乎不好听。总之，要把员工当成自己共同的经营伙伴。为此，经营者必须付出自我牺牲。
所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命。同时，下班以后，钱少点没关系，主动自掏腰包来犒劳员工，体现出对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。
3、知行合一
在揭示崇高的经营目的、使命的同时，在亲身实践为达到这种目的、使命所需要的哲学、思维方式的同时，你们一定要做出努力，与员工们共同拥有这种目的、使命和哲学。
这时候最重要的是： 要让员工们看到，作为经营者你自己真心实践这种高迈的哲学、思维方式的坚定意志和决心。
不管你宣讲多么高迈的哲学、思维方式，如果经营者本人不实践，缺乏实践的意志，自己的言行与这种哲学、思维方式背道而驰的话，那么，任何一名员工都不会真心听取经营者的说教，更不会发自内心地想要去付诸实践。
对于高迈的哲学和正确的为人之道，人们往往以为只要学一次就足够了，他们不想反复去学。但是，正如运动员如果不天天锻炼，就不能保持强健的身体一样，人的心灵、人格，如果不是经常性地努力去提升，很快就会回到原来的低水平上。
相反， 如果经营者不断严格要求自己，规范自己的言行，率先垂范，努力实践哲学，每天反省，持续提升人格。那么，看到经营者这种认真的态度，员工们也就会自觉地去实践哲学。
4、能够建立合理化的经营体制度
我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的经营哲学，并让全体员工都拥有这种哲学，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的管理会计制度。
为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得一批能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。
于是，我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
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