今年企业的日子，可能比以往更难熬。
前段时间，华为任正非呼吁 “把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”！
没有什么比活下去更重要， “节衣缩食”是大多数中小企业的首选应对策略。
挑战极限式降低成本
企业生存靠员工，发展壮大也要靠员工， 在这么艰难的情况下，不应该将裁员、降薪放在第一位来考虑。
企业经营降低经营成本需要做下面这些事：
1.减少甚至杜绝浪费
管理中浪费是很多的，可能可以不用出那么多差、开那么多会、在外面耗那么多时间。可以把这些浪费的成本都减掉。
2.把亏损的业务暂停
每个企业都是有“远虑”的，总会为企业的以后考虑很远，有些业务短期内并不会盈利，甚至是长期亏损，在活下去这个“近忧”当前，暂停甚至是砍掉或许更好！
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3.尽快找到能变现的业务流
减掉一些东西，还要增加一些东西，其实就是产生当期现金流，增加一些动作。
在逆境中企业如何生长，这是要靠员工的，而不应该靠裁员。
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“逆境领导力”：任正非的5大举措
回顾华为的发展史，2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。
任正非身为一个伟大的企业家，他的应对方式与众不同。
要主动飞越危机， “勇敢去做”是最重要的 ，以下是华为飞越危机的五大关键举措。
举措一 | 止血：确保现金流安全
为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。
1）瘦身：任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资
2）收紧：即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出
3）穿袄：即挖掘多渠道非常规的融资手段
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举措二 | 提气：激发团队奋战勇气
1）领导垂范
任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：
冲锋在前、 管理层下沉、 减薪
2）激发团队
单单领导层有活力还不够，还要激发团队。
一是信心传递
二是鼓励参与
三是直面现实
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举措三 | 突破：聚焦城墙口饱和攻击
有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。
1）压强原则
所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。
2）组织裂变
面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。
3）即时激励
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举措四 | 绑定：打造利益共同体
1）力出一孔
华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。
2）利出一孔
仅有“力出一孔”是不够的，还要“利出一孔”。 将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。 只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。
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举措五 | 练功：增强肌体的免疫力
1）找准根源
中国有句话叫“患难见真情”，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。
在危急时刻，正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。
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