“三人行，必有我师焉”。“他山之玉，可以攻石”。中国人爱学习，可见一斑。
中国企业和企业家，也是爱学习，总体上更喜欢向西方学习。
没办法，西方的月亮，有时确实也比较圆。
西方诞生了很多伟大的企业，确实值得学习膜拜，比如：
“蓝色科技实力派的”IBM，百年发展历程中多次转型成功，至今仍然很活跃。
我就是我的可口可乐，原本只是1886年美国佐治亚州的彭伯顿医生在地窖中把碳酸水和苏打水搅在一起的深色糖浆，经过130多年的发展，成了风靡全球的快乐奇迹。
美国硅谷神话中最负盛名的苹果， 1976年诞生于车库，通过三四十年的努力，不断创新和贩卖高科技美学体验，成长为万众瞩目的移动设备领域的明星。
……
这些年来不少中国企业，通过向发达国家标杆企业学习，也获得比较快速的发展。比如海信把索尼作为标杆企业进行学习，整合分散的营销网络，成立营销中心，技术与营销并重，发展更加提速。
TCL把三星作为学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间进程表，认为“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同，三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来5年要面对和必须要走的路。”
京东学习和借鉴亚马孙，好多业务在模仿亚马逊，被称为“中国的亚马逊” 模仿着模仿着，导致亚马孙在深耕中国市场15年后，最终却不得不黯然退出中国市场。
国外优秀的企业仍然值得学习借鉴，不过对于创业者来说，最值得学习的标杆企业，当属华为。
为什么是华为？
第一，华为有着创立后挣扎活下来共同之痛，有共同语言。
华为在创立之初与现在很多初创企业类似。创立之初的华为，没资金，没技术，没背景，在一个杂草丛生的两间“简易房”里办公，靠低价买进高价卖出获利，为了生存下来，连减肥药都卖过，“（华为）公司虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易的生意。也没什么方向，什么赚钱做什么，还卖过减肥产品。”即使这样，也经常会出现几个月发不出工资的情况，任正非甚至借高利贷来维持企业的正常运营。这一两年来，受疫情影响下的很多初创小企业的处境，挣扎在倒闭的边缘，和当年刚成立的华为，是何其相似？
第二，华为花大价钱把世界上先进企业的经验替我们学了一遍，省心省力。
任正非表示：华为将“坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率”。
华为向香港和记电讯学习恪尽职守的处事风格，与IBM公司合作实施信息科技开发和集成供应链计划，引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，引进Price Water House Coopers的财务管理，引进徳国Fraunhofer Gesellschaft的生产管理与品质管理方面,向学习印度的软件开发管理，向稻盛和夫经营哲学，并努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴经营”的模式……可以说，华为认真向世界上的优秀企业扎扎实实地学了一遍。其中以向IBM学习最引入注目。
1994年，低谷时期的IBM对自身进行IPD变革，用全新管理流程成功激活了整个组织。这引起了任正非的极大关注。任正非于1997年12月圣诞节前访问了IBM,回国后把IBM在官僚主义盛行、危机重亚、几乎解体的情况下，如何成功转型的内容，并写出了100多页的简报。他说：由此“激起了新的改革火花”。
华为实施的IBM信息科技开发和集成供应链计划包括两部分：一是集成产品开发（IPD）；二是集中供应链管理（ISC）。前者主要适用于研发管理，从项目形成到最终研发都严格按照该管理系统进行，利于提高效率；后者主要适用于从接到订单、元件采购、单件生产、组装到成品出厂等生产管理过程。比如，工作人员将订单所需要的产品型号输入计算机，系统会自动选好配料，通过自动供应系统发送到生产线上，进入生产流程。以前任正非学习IBM,采用“强穿美国鞋”的办法，任正非说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履"，对系统先個化、后优化，再固化。”
2011年9月，日本“经营之圣”稻盛和夫不顾79岁年迈之躯，跨海西进，应邀前往深圳的华为公司，与华为公司总裁任正非进行一个私密的交流活动。时年67岁的任正非，在稻盛和夫面前，像学生一样保持强烈的求知欲，学习稻盛和夫的经营哲学，并努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴经营”的模式，以业务划分多个事业部（如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部），每个事业部都实现独立核算、自主经营。而且华为在全球各地还有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为慧通子公司、华为济南分公司、华为美国分公司、华为罗马尼亚分公司、华为俄罗斯分公司、华为印度分公司等。
如果你以为华为只会向国外企业学习，那就错了。对于过年优秀企业，华为照样学习不误。
2012年华为拓展消费者业务，秉承特有的“压强”原则，重兵集结进入智能手机赛道。消费者业务和电信业务的客户差别巨大，如何提升服务和客户体验成为摆在面前必须要解决的问题。此时，华为向谁学习？不是比自己大的企业，也不是同行业，而是跨界的顺丰和海底捞。2012年12月28日，任正非签发《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体华为员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞，感受其服务，提出“华为公司要与这个快速变化的时代同步，不断的向优秀企业学习。”
华为向一切可以学习的对象学习，不给自己设限。
华为如此优秀，取得如此成功，实践证明，它的学习成功，确实值得学习借鉴。
第三，学华为有近水楼台之便。
现在，国内有关华为的书籍琳琅满目，涉及到华为的方方面面，如果想学习华为，找到合适的书籍阅读是相当方便的。也有不少咨询公司在做有关华为的企业培训，不过鱼龙混杂，需要一双慧眼去辨别，以免上当受骗。
第四，学华为，可以大道化简，学习华为的股权激励。
促使华为成功的因素非常多，华为高级副总裁、人力资源管理部副总裁吕克认为，华为的成功其实还是天时、地利、人和因素三个因素。第一是在深圳；第二是在通信这个行业，这个行业在过去20年处于飞速发展的时期；第三是在中国。
而关于人和，就是华为将生产资料中的一项——劳动（人才）发挥到了极致，让劳动不断产生更快、更大的剩余价值，而且让劳动自愿去持续、去创造剩余价值，劳动者在不断发挥自己的潜力，逼出自己的这种潜力。用华为首席安全官约翰•萨福克的话就是：我们拥有一批真正的专家，学术界的顶尖人才，有一些真是这个世界上最聪明的人。员工持股计划是华为能吸引这些人才的部分原因。我觉得员工持股计划是个非常好的模式，能真正驱动、吸引并且留住人才。
确实，华为能够团结那么多个员工，最最核心的就是股权激励。
任正非从一开始就走全员持股的道路，30多年来华为经历了九死一生，任正非想的总是华为怎么活下去，活得长久；每次遇到危机，自然千方百计想出各种解决办法，而在众多的办法当中，股权激励始终是克服危机的大招，屡试不爽。
可惜的是，目前已出版的与华为有关的书籍，在谈到华为的股权激励时，多是蜻蜓点水，走马观花，语焉不详，读者看完，只是知其然，却难以知其所以然。
学华为，就从股权激励入手，毕竟，当年任正非就是这么干的。股权激励先做，先把人心聚拢起来，心齐了，补全其他的管理短板，更有底气，更顺利。
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