事情从1995年再早一点，1995年年初或者1994年年底发生了一件事情， 华为的员工已经到了1千人的时候 ，任正非还在给每一个人发工资。 想想看，人形形色色，你的管理幅度不可能有那么大。
因此他经常会问，他直接管的副总裁级的干部，然后问他们这是谁。比方说新员上名单上出现了一个叫包政的，他不认识，刚来的，那他得问问他们，说包政谁啊？哪个学校毕业的？表现如何？应该给多少钱？
孙亚芳说，给3千吧，他就签3千。
等到这一千人的工资都定完了，然后签上任正非三个字，交到财务的那一刹那，他突然明白了， 他在给一个不认识的人发工资。 用他自己的话说我在 犯官僚主义 ，凭什么给他们发工资。于是从那天起，他决定成立一个 工资改革委员会 。
工资改革委员会找了谁呢?
找了他的一个朋友，是华南理工大学退休下来的，然后他组织了十来个人，一起研究 工资改革方案 。老板的意思很清楚，从此以后，工资不再由他来发。从逻辑上来讲，他不发应该谁来发？他就想到了成立一 个人力资源委员会加工资改革领导小组 ，然后制定制度，依靠制度然后来确定工资，逻辑上是这样的。于是 陈祖方 这一帮人几议其稿，老板觉得跟他内心的直觉和感觉不一致，所以都被否定了。
在这个当口，华为通过 吴瑜璋 的女儿，就把 我、吴春波 请到了华为，给他们讲讲工资制度，工资如何设计？
当时我给他们讲了 工资设计 。
他们以为自己会了，说会了，听明白了。
于是我们就回去了，打道回府。
那年是暑假。但是很快消息出来了，尽管他们发了工资，但是很快所有的人都质疑，凭什么给我发3千块钱工资。
我们知道在工资改革上遇到了很大的麻烦，就这个。
过去老板发工资一点问题没有，现在由专业职能人员，依靠工资制度给人去发工资、定工资的时候就出问题了。
所以，有人就会来说，你给我3千块钱凭什么？也就是要有 确定薪酬的依据 ，这个很重要。
弄得 人力资源管理委员会 很被动，说你3000块钱工资已经涨了，过去才拿2500元。
对方一定会问， 2500变3000是什么原因？
是多了还是少了，说给你涨了还不满意。
我们经常会遇到这样的麻烦，你的下属一定来问，老板，为什么我比他少5块钱。
老板就很郁闷，你还在乎这5块钱吗？
我当然不在乎这5块钱，老板也不在乎这5块钱， 但是我比他少5块钱说明我比他差，这是一个评价。
等到下一个月给他涨上去了，他又来了，说老板，我为什么只比他多5块钱。
老板说，你有完没完。
我们在这个领域当中，必然会出现一个问题， 工资确定的依据是什么？
于是就把这些人全逼疯了。
他们突然想明白了，说当时包政到华为去讲课的时候，不仅讲了工资设计的问题，还讲了另外一个课题， 考核与评价制度的设计。
这回麻烦来了，就是老板在发工资的时候，没人会跟他提这样的问题。现在商业职能人员在确定工资的时候，就有了 考核与评价制度 的问题。你要拿不出依据的话，那我跟你没完，这就是当时华为发生的问题。
我相信你们在座的各个企业，也曾经在这个问题上遇到过麻烦。怎么办呢?
于是就成立了考评办。 考评办的本意应该是考核与评价办公室，而且是按照各个专业模块来设定的。
我顺便要讲一句，过去跟现在有什么不同呢?
过去我们把它叫做 老板的个性权威 ，他 依靠自己的品行、德行，依靠过去的成就和威望 ，他在确定一个人的工资分配的时候，是没有疑义的。当你拿到，比如确定是3000元，你心里当时肯定会想这3000元少了，肯定不会跟老板叫板，因为 老板有个性权威，所以老板有威望 。因此你只能这样想，老板肯定有理由，我们要对老板有信心，所以他背后是有权威的。
所以，我今天一上来跟大家讲了， 管理的本质是跟权威相联系的。 因为管理协调跟市场协调是不一样的。 管理协调讲的是分配，包括劳动分配、工作分配、目标分配、责任分配、任务分配，还有与之相对应的利益关系，奖金分配、待遇分配、地位分配、名誉分配，都跟分配相联系。 分配完了以后，一定要心悦诚服才能努力工作。如果他心里不服，他阳奉阴违、心怀不满，甚至会恶作剧，所以这些东西就会发生。
因此， 没有权威就没有分配。过去的分配是靠个性权威的，现在要转向制度、理性权威的建立，这就是二次创业的核心问题。
当你的企业超过1千人的时候，你必须建立制度的理性，而且必须确定 制度理性的权威。 如果不能建立权威，那我们就没有办法进行企业内部的 劳动和利益的分配 。如果不能进行这样的分配，那我们只能采取退而求其次， 采取交易的方式 。那管理单位就变成了一个定价系统，于是大家按照交易努力工作。待会我会讲这个问题，这就是我们被忽略的一个管理意识，就是我们 把管理理解为分配 ，这是一个管理意识。
企业内部作为一个组织，资源配置是它的优势所在。
过去我们是依靠权威，个性的，创业者的权威，分配一点问题也没有，大家不会说三道四的。等到转过来，组织要建立起制度化的工资奖金分配方式的时候， 别人一定会问分配的依据到底是什么？ 他一定会质疑你的制度。
所以说， 制度的权威能不能建立起来？这是核心问题。
过去老板在 分配 ，它背后一定是有 价值评价 的。所以我们只是看不见而己，老板为什么要给这个人3千，为什么给他5千，他 背后是有一杆称的 。我们很多人不理解老板内心中，为人处事的原则和策略。
所以，我们必须要去把创业者老板内心中，他能够带着大家走到今天，被认定为是公正的，背后的评价标准呼唤来。 你要贸然去设定所谓的制度，就出问题了， 评价制度 就会出问题。
我们曾经在TCL也做过考核评价制度， 就出问题了。
机关200多人都反对，所以 TCL的人力资源管理委员会主任 连夜给我打电话，说包老师你来一趟惠州，帮我熄火。
我去了以后，就跟他们机关200多人开会。
讲两条：
第一，评价自古至今，只要有人群的地方都会存在。 我们来举例说，孔子经常会说一日三省吾身，就是我每天都要反省自己；还有说三道四，就是评价别人，或者今天包老师讲完课，我会跟大家说请各位提宝贵意见，其实也就是 讨一个评价 。这种 自古至今人类通行的评价方式，以便保持各自的地位和利益。到了这把它变成制度性的评价，就行不通了，这是第二点。
只有一个理由：就是你们没干好事。
我包政在人民大学做了这么多好事，我就想为什么领导不评价我。我做了那么多好事没人知道，做了好事的人是非常希望得到评价的。 只有做了坏事的人，或者拿不到桌面上来的人，才反对评价。
说得那些人脑袋全埋在桌子底下，全不说话，心想包政是个坏蛋，说得我们哑口无言。
下来，我就跟TCL的人力资源管理委员会主任说，我说我是来跟你救火的，其实我在人大也害怕 考核与评价 ，知道吗?
当时他就傻掉了，说为什么?
我说，我不怕考核评价，我怕的是在考核评价当中受到不公正的待遇。 我说你的 管理当局 ，你的各级管理者，他不是公正的化身，他们不具有管理的合法性。他们被认定为是合法的，他们认定为是公正的，他才有资格来评价他的下属。
我说，我们公司 如果不能解决干部队伍的问题，考核评价制度是无法进行的。 因为它不被大家认定它是公正的。
所以说，我的上司，我认为他们不公正，我就很害怕他来评价我。最后我就受到了很不公正的待遇，不公正的待遇还没法说。
所以说，问题的要害，人们反对考核的要害不是制度本身，而是谁在执行这个制度。
我们知道，当华为一次创业老板打天下，有了1千多人，十几亿规模以后，要转向制度化理性的时候， 制度理性的权威能不能建立起来？核心是干部队伍。
我讲到这请大家注意， 干部队伍能不能继承老板的文化，并结合现实以及企业发展的方向，制定出价值评价的规范和体系，这是核心问题。
我们为什么很多企业最后都绕过这个命题，然后去推动企业成长，最后企业走不下去了，失效了？
所以，我们很多企业的老板，包括咨询公司咨询过的，像TCL这样的公司，他们都会 唱着做强、做大的歌谣，走在做虚、做烂的道路上。 而且这不是一个企业，所有的企业都走在这样的道路上。可以说前仆后继， 所有的企业起来之后就轰然倒塌。
其最重要的原因，就是忽略了历朝历代非常重视的问题，就是干部队伍的治理。
那干部队伍的治理到底是什么呢？用什么来治理呢？
就是我们能不能通过干部撑住制度的理性权威，然后使很多人能够得到公正的评价。
所以，华为的经验，简单概括为 价值评价 。也就是说 对每一个人的实际贡献做出评价，价值分配。 钱分得好，价值创造大。所以很多人愿意，而且乐意为这个工作努力。
华为当时工资制度出台以后，紧接着所有的人都质疑，觉得 发工资的依据是什么？
于是他们就成立了考评办公室，简称考评办，第一个考评办主任我都没见过，很快就下台了，于是选了第二个考评办主任，那个人学管理出身的，也不知道哪个老师教的，很快也下台了。
第三任就是后来他们人力资源管理的总监，叫张建国，张建国是西安人，学工科的，上台以后坐立不安。
他们现在的董事长看到张建国就说， 你怎么焦躁不安呢？
他说，前面两任考评办的主任都下台了，我比他们水平差，我肯定也要下台。
孙亚芳 就给他出了一个主意说，暑假的时候，有一个叫包政的给我们讲过工资和考评，你把他请来咨询一下。当时什么叫咨询，他们没概念，我们出点钱，让他给我们做项目， 如果他们做成了不就是你做成了？如果他们做不成，你就跟老板说，你看教授都没有做成，你不就可以推卸责任了吗？
张建国就说，我怎么没想到这一点，于是挖地三尺最后把我们找回去了。
因为我们是通过复杂的系统进入华为的，我们走的时候电话都没有留下。最后他们还真找到我们了，那天我们就去了，去了以后我听取了他们的汇报，然后开了会。我一个月开了28次会议。
我发现了两个问题：
第一个问题就是经理人管人事的问题。
不能由考评办来对那些员工进行评价和考核，必须由经理人对他的下属进行评价和考核。 我们知道在家里，父亲对孩子这中间是 连带责任。相互之间是依存和相互关系，只有连带责任，才有权利对下属，才有责任对下属行考核与评价。 他们不是这样做的，由考评办的人，然后对前面的这些人进行评价，那是错的。因此我把他调整过来了，赋予各级办事处的主任、干部对下属承担考核评价这样一个责任。这样的话，整个过程就扭转过来了。
所以你们回去，一定要跟所有的员工强调一句： 经理人管人事。
这是被我们忽略的。 因为经理人要通过下属，才有可能实现一个部门、一个单元的目标。 因此，在这个过程中，你有一个很重要的责任，就是检查。 检查结果一定要表达出来，就叫评价。
我在90年代初，也就是在进入华为之前，我写的博士论文就是考核。当时想按照资本论的方式写考核论，觉得口气有点大， 于是倒过来论考核 。这是中国第一篇博士论文，学术论文讲考核的问题。所以我跟他们讲了， 管理者、上司对下属一定有一个PDCA循环(计划、执行、检查、处理），因此必须要布置任务，然后在布置任务的过程中一定要很用心。
当时就跟他们讲我在日本看到的情况，上司对下属的责任一定要讲清楚：
这是件什么事情，涉及到哪些方面，这个事情的基本思路是什么？在 日本叫五步法 ，目标就一个，一次做对。现在我们的上司在布置任务的时候，基本上没有这个过程，那是很麻烦的。一定要很用心的，按照一次做对的要求去布置任务。尤其对一个新手，一定要非常用心。
日本公司怎么做?
首先介绍做一件事情的来龙去脉，以及这件事情的要点；
讲完了，日本的下属一定会说，嗨。
上司说你嗨个啥， 你重复一下我刚才说的话；
最后就听，听着听着他明白了，牛头不对马嘴，说明有些重要环节他理解不了， 因此他就讲第二遍；
讲完第二遍下属不再说，嗨，而是说，了解。
在这种情况下，你让他再完整的叙述一下这件事情的来龙去脉，关键环节，要害在什么地方?怎么才能做对？说完了你就发现，他对很多问题缺少质感。因为他没经历过的事情，管理是需要实践的，只有经历过了，才有真切的感觉，才懂得人的心理。
因此你要提问题，然后一提问题，他肯定傻，然后你要跟他做解释。
做完解释以后，他已经不再说，嗨、了解，而说，明白了。
明白是心里的事。然后你再给他出几个难题，假如遇到这种情况怎么办？遇到那种情况怎么办？
你再做完解释以后，这个时候第四遍，他会说彻底明白了。
你不要以为彻底明白了，你放手让他去做，说不定会做错，捅娄子，后面的麻烦就很大。你不能放过他，你说这件事情的风险可能在哪里？我认为是这个，然后你再跟他解释。
讲完第五遍，日本人会说：头，你别再说了，我一定把他搞定。
你要再说第六遍的时候，他一定会把白衬衣撕下一条，然后把手指头弄破，写两个字，必死，然后绑在脑袋上。
所以经过这种方式，他才能真正把心法传递给他的下属，这就是传帮带。
假如我们不能把这个过程作为你评价下属的起点，你就无法承担起责任，也不能使下属心悦诚服的做好工作。
所以，我在这个地方看到了这个问题，我就要求华为，就是1995年底，等到这个项目做完，已经是元旦来临。今天反过头讲，如果华为当年没有我跟吴老师指出这一点，他们的事业就会被耽误了。
所以你们回去以后，一定要去审视、笃实检查这一条。 这一条说起来很简单，但是要做到很难。
我们现在看到很多老板都会说，我们公司没有人才，请包老师给我们推荐一下HR。
我说，不， 队伍一定要靠自己培养，必须要靠干部传帮带，能够带出这样一支团队，这是关键问题。
所以管理学在某种意义上来讲，很像道德学。
德鲁克讲过：一个企业能否成长，就在你的干部阶层所认定的精神境界范围。你的境界范围有多高，企业才有多大。如果我们的干部不能以成就他人来成就自己的话，这个队伍不可能成长。
所以，所有大师们都力图主张，干部队伍要有品行的要求，德行的要求。要是一个企业成长没有别的选择，最高领导必须全力以赴，去拓展你的干部队伍所认定的精神境界。
所以，我就不断的告诉华为的员工、干部，你们要承担起对下属评价的责任，而评价的起点就是有效的布置任务，然后去监督、检查。在这个过程中要指导他们、帮助他们、激励他们、约束他们。
最重要的是如何帮助他们在工作中成长，找到成就的感觉。这样我们才有可能在PDCA的最后环节，对他做出检查和鉴定，这个过程是考核评价的关键。
如果我们把考核评价丢给考评办，结果一定是指标化、量化、科学化，以科学化的名义量化，最后是财务。这 是我们走错路的关键， 而华为在这个过程中被我们阻止了。让他们 以管理者、上司对下属基于事实进行评价。
第二个问题，工资奖金。
过去他们是由什么方式呢?
就是当我们完成多少销售额，然后我就提多少奖金。
很多公司到今天为止，依然这样的做法。然后我告诉他们，我们要把过去的，所谓的工资奖金，叫 薪酬分开。一部分叫职务工资，一部分叫奖金。工资是进入成本的，是人工成本，奖金是利润分享。
所以，我希望把这个概念区分，然后我们要不断提高和增加职务工资的含金量、比例。不要像保险公司一样，给个基本工资，剩下的都是佣金。
所以，我们要改变， 要想建立一支职业化的经理人队伍，就必须让他们从工资中获取收入，免除他们的短期行为，免除他们对工资的企图心，让他们能够依附于公司的发展，长期依附于公司，然后获得职务工资的稳定增长。这就是当年给华为非常重要的建议。 不能用绩效的方式，直接换算成奖金提成比例。这样做有可能短期行为，然后暴发户心理，然后队伍涣散。
我们指导这个领域当中，华为在这个重要的环节，我跟吴老师进去给他们做完这个制度，叫每一个分公司经理，他们叫办公室主任，以管理者上司定位，而不是业务员。过去他们的办事主任有很多好的单子自己上，他提的奖金就比别人多。现在让他跟所有办事处的员工绑在一块，然后告诉他， 这个团队的总体绩效是你获取奖金的依据，包括边际收益。你要成为管理者，在现场指导、帮助、约束下属。因此你的工作不是直接去见客户，而是让所有的下属去直面客户。
因此当时我提出一个重要的方式，就是 让每个业务员出门带一个方案，回来带一个报告，每一周做一个循环。
当时他们很郁闷，为什么?
因为他们不擅长写，只擅长说。拿起电话能打1个小时，让他写1页纸，要写一晚上，还牛头不对马嘴。他们的听众基本不是阅读者，所以，看他写的东西根本不明白。他要看了文章，一点感觉都没有。
所以，我就说了，华为的那些将士们各个都很狂妄，不读书，不看报。后来就改变了，让他们指导每一个下属今天要见谁？主题是什么？话怎么说？从哪说到哪？出门带一个方案，回来带一个报告。
今天见了谁？谈了什么话？对方怎么说？你怎么回答？后来你又怎么说？结果如何？有何机会？有何风险？然后报告给上司，上司再给予指导，一周一循环。
上司在这个过程中，每周要向总部做一次报告。
当时很多人都逼我，说包老师，报告怎么写？
我说我采用KT的方法，这个方法就是四句话：
一是，发生了什么事情？
二是，这些事情涉及到哪些方面？
三是，有何机会，有何风险？有何对策，有何建议？
会了吗？他们说会了。
于是乎，我们就训练这些干部。不会我就安排专人，专门有人负责，盯住，天天盯，盯了一段时间以后我以为他们进步了。那个人叫袁西，我说袁西那些人写得怎么样，他说别提了，你看看他们的报告。一看我就晕了。
一是，发生了什么事情?
答：昨天请沈阳一行五人吃了一顿饭，完毕；
二是，这些事情涉及到哪些方面?
答：我们要了几个菜，其中有小鸡炖蘑菇，猪肉炖粉条。
三是，有何机会，有何风险?
答：不详。
四是，有何建议?有何对策?
答：不详。
这是法不责众的事情。所以我在华为那些年，耳朵都是红的，因为总是有人骂我。来一个包政，让我们干这个事。
指导完了以后要记录下来，然后每周还要检查，检查以后要做报告，还做不做业绩？
我就告诉他们，如果你们不能记录这个过程，那么我们人力资源管理以及后台的很多部门，他的工作是没有前提的。
如果没有这个过程的记录， 出门带一个方案，回来带一个报告 ，那你就会成为大业务员，我们前台就没有管理者了。
谁来指导、帮助约束激励下属，能够面对客户，能够采取有效的方式，谁能够持续策略调整，因为做任何事情都有策略。然后行为，按照策略的要求做到，然后绩效。你要不断的检查他的策略对不对，选择的事情对不对，然后看他的行为做到没做到，然后看绩效。如果绩效有偏差，那一定是行为有问题或策略要改进。你要每个环节去检查，最后让行为、策略一体化，整个公司就成长了。而且通过这个平台，你可以把很多人的经验整合起来，用信息和知识武装起来，然后给后台提供一个工作的前提。否则我们的后台也都是两眼一抹黑，没办法支持你前端的工作。
在反反复复的过程中，华为终于走上了这条路，我们知道在这个过程中， 最关键的就是这一条。
在新一轮管人事的基础上，我们要 对他的职务进行评价，并要对他的工作表现进行考核与评价。 职务有价值，担当职务的人似乎干得很好，我们还要进行评价。这就提出来，著名的工资方法。这个工资方法是由我创作的，国家没有命名，我自己命名叫 “包氏工资法” ，没有传播过，华为一直采用这个方式。
我们要知道， 人事，职务是事，人就是他的水平能力。 这两者必须要结合起来，然后对他的所有的经历记录下来。随着公司的发展，要等级提升。如果他的作用下降了，就要让他下来，这样的话就要依靠职务、工资来激励，而不是靠奖金。
我看过丰田的模式，他在50年代开始也转，增长工资的含量，减少奖金、提升的比例，让这支队伍职业化。我们一开始的时候，就切在了他们的要害：
一是，经理人管事；
二是，一定要根据长期的职务表现，然后来分配。而不是用销售业务的完成程度，直接挂钩来分配。
否则的话，我们知道至少市场在各地区是不一样的，有的处在成长期，有的处在成熟期，尽管指标是一样的，实际上是不公平的。最重要的是什么?
就像一个家庭一样，我们知道兄弟几个都是家庭成员，要使得这个家能够从现在贫穷、落后的状态翻身，那家长就要依靠权威来做分配。跟哥哥讲，你坚持务农，少则五年，多则十年，支持你弟弟上大学，这就是分配。如果没有权威，老爸要做这样的安排，哥哥说凭什么？一定会跟他爸吵架。他爸是权威，然后他一定会心悦诚服的务工、务农，省吃俭用，最后把有限的田支撑起来，支持弟弟上大学。等到弟弟上完大学，尤其上了清华，弟弟毕业了，弟弟就会有机会来回报这个家，回报哥哥。所以我们知道在这个过程当中， —个家庭一定要通过管理、通过分配，然后来协调彼此之间的利益关系。这背后是要有权威的。
这里面就告诉我们，经理人管人事；然后依靠工资、奖金来分配，然后来完成全局。