关于年终总结，前几天在网上有个贴纸流传甚广。是国内汽车零部件的头部汽车潍柴CEO谭旭光在在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话。其中谈到几个重要观点：
一、对中层干部的评价
第一，中层干部的层次差距太大。
第二，功能逻辑缺失。
第三，创新观点稀缺。
第四，报告流程模式太强。
二、对高管团队的评价
第一，说部长的话、做部长的事。
第二，格局太低、知识不足。
第三，系统创新能力极差，业务板块之间长期封闭。
第四，不善揭露自己的问题，抗拒外人的不同观点。
第五，潍柴存在的风险，高管中没有一个人能说出来
第六，很多人不适应岗位要求。
表达直接、言辞犀利、直击要害。
从谭总讲话中，有几点对笔者产生直接的共鸣：缺乏逻辑与层次，缺乏系统性思考，知识窄对趋势预测不足，缺乏创新，位置错误普遍。
结合笔者最近和公司的同学们一起写年终总结的经验，下面谈一下逻辑与思考这个话题。
谭总在讲话中提到：没有一个人上来说“我这个部门应该干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上来都是说一些具体事，你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事。
确实，大部分中层在年终总结时，容易说成流水账汇报，自己觉得说清楚一些事就可以了。没有从公司的总体业务开展出发，根据二、三级流程分解，汇总到本部门的业务是哪些，我这些业务开展怎样，对外这些业务表现的指标是哪些。容易凭部门负责人基于对部门职位职责感觉进行业务总结，基于的是我认为我自己的部门需要开展这些事，而不是基于公司的业务开展要求，业务指标有时和本部门的业务开展对齐不够。
上面提到部门总结时要基于公司的业务开展要求，进行分解而来。针对笔者的制造行业，借助公司端到端流程的方法，笔者将公司的主要增值业务总结为：
1、市场营销及项目取得
2、集成产品开发
3、集成供应商
4、生产制造
5、品质保证及客户服务。
所有部门的职责都是基于这几个主要业务分解而来的。
关于业务或者业务流程分解，笔者的IPD例子如下：
集成产品开发概览图
上面谈完了部门的业务来源，下面再补充说一下，在年终总结时常常不够重视的部分，分析问题所在，提供改善规划。
很多负责人在进行分析与规划时往往在业务开展的直接事务上绕来绕去，说了一通，给人的感觉是不知道你如何落地，只是知道你想改善。
这里笔者提供一个思维逻辑供参考：组织能力--->业务开展--->业务表现KPI。即要改善业务KPI、支持业务开展的话，需要改善和提高的是组织能力。
组织能力与业务KPI
关于组织能力的内容，笔者按照下面的方向思考：
组织架构 员工能力 员工文化与团建 业务流程 工具、IT 知识体系建设
只有提升了部门或者公司的组织能力，在开展工作或者业务时才有落地的基石，才能真正提高业务KPI。
最后给出一个制造工程部年终总结提纲的例子：
制造工程部年终总结