学习型团队建设规划
一、学习型团队建设所应追求的效果
学习型团队建设所应追求的效果主要有以下四个方面：
² 学习创效的效益，以及团队和企业竞争力提升
² 总结出最佳实践，创造一流标准
² 企业内不同职能团队绩效和竞争力得以有效提升，同职能学习型团队打造出精英团队，每个人都得以系统提升，每个人都成为精英
² 可根据最佳实践，开发出精品培训课程
二、学习型团队架构构建
1、学习型团队类型
学习型团队可以划分为自然单位型学习型团队、职能型学习型团队、主题型学习型团队三类。
自然单位型学习型团队以企业现有架构为基础划分而出，其目标是解决企业经营管理的各种问题，并且尽可能打造出一流标准，常见的形式有企业的班组。其具有极强的稳定性，一般在工作现场总结分享并实施，从而持续推进工作优化。该类别中，还有一个是同岗位的学习型团队，如销售队伍，由于每个人工作内容方法基本相同，该类学习型团队总结和实践的是团队每个人都需要掌握的知识和能力，因而可以实现团队的系统提升，并且把每个人培养成精英；
职能型学习型团队，即由具有共同职能的人员集中在一起，围绕本职工作提升或企业管理工作推进而开展的学习活动，如集团内的财务、人力资源、企管或风控等职能相同人员，各自组建职能相同的学习型团队，常见于企业推进某项管理活动中。其可以作为打造专业队伍的手段，以线上远程交流分享、线下实践为主，一般持续运作，也有的企业只是用于推进某项管理活动，活动结束后即解散；
主题型学习型团队，则是以提升某项个人能力为主要目标的学习型团队，学员来自不同部门甚至不同企业，如领导力学习型团队。主题型学习型团队稳定性非常差，主要是线上远程交流、线下实践，活动结束即解散，即使活动过程中，也有可能有部分学员退出。
我们所打造的样板——领导力开发主题学习型团队，基本上是由具有领导力开发职能的员工共同学习实践的，可以称之为职能型学习型团队。同时，虽然团队成员职能类似，但因为分属不同企业、不同行业、不同经验且相对松散等特点，也可以归为主题型学习型团队。
2、不同类型的学习型团队效果
一般情况下，根据团队成员关系越紧密，学习创效效果越好，团队关系越松散，学习创效效果越差。另外，相同岗位人员组成的学习型团队，由于工作内容和能力要求基本相同，其效果一般也好于不同岗位人员组成的学习型团队。
自然单位型学习型团队由于存在行政管理关系，且在一起协同工作，因此一般情况下学习效果较好，尤其是同岗位人员组成的学习型团队如生产班组或销售队伍，其工作内容基本相同，共同总结和实践的效果最好。
由集团统筹的职能型学习型团队虽然也有行政管理关系，但团队成员分散在不同地方，交流不太方便，效果一般稍弱，但总体而言，职能型学习型团队好于主题型学习型团队。
没有行政管理关系的职能型学习型团队如我们推进的企业领导力开发学习型团队，团队成员分散在不同地方，效果会更差，学习效果往往在于员工的自觉，要求高的成员普遍获得较好的效果。主题型学习型团队由于成员之间没有行政管理关系且分布在不同地方，也是靠员工自觉。
企业学习型团队，一般先看看有哪些岗位有较多员工，然后重点运作由这些岗位组成的学习型团队。实际上，人数较多的岗位往往是企业的重点岗位，如销售、生产，其学习型团队运作的效果一般非常好。
3、学习型团队架构建设
企业最好建立不同层级的学习型团队，协同开展学习创效活动，从而有效提升企业绩效和竞争力。
企业层面，可以构建战略执行力建设、王牌产品打造等学习型团队，从而有效把握战略机遇、促进企业高速发展。也可以构建协同运营学习型团队，从而有效提升企业运营效率和质量，并有效管控成本和风险，进而提升企业竞争力。为推动上述学习型团队的有效运作，部门层面也应分别建立对应的学习型团队如部门战略执行力建设学习型团队、部门高效运营学习型团队，最终建立常态化的高效管理机制并持续高效运作后解散该主题学习型团队，再在下个阶段推进下个主题的学习型团队。也就是说，一个阶段，重点推进一个重大学习型团队建设，确保集中资源做到极致，同时避免员工同时卷入太多学习创效活动，最终不仅影响本职工作，还往往导致活动浅尝辄止、无法深入。
部门层面，一般情况下，首先要协同公司层面学习型团队，建设相应的学习型团队，以有效支持公司层面的学习型团队建设。在此基础上，也可以根据部门重点工作和绩效提升需要，构建不同主题的学习型团队。销售、生产等同岗位员工较多的部门，应重点抓好职能学习型团队建设，系统提升每个人的能力，将每个人培养成业务精英，最终打造精英团队。
班组层面，首先要协同部门/车间层面建设相应的学习型团队。其次，可以主动承担创一流任务，通过攻关关键指标并做到行业一流，最终打造出英雄团队。
集团层面，可以统筹下属各单位同步开展战略执行力主题的学习型团队建设，并组织不同企业之间分享交流和实践，扎实提升集团各单位战略执行力。也可以由各职能部门统筹下属企业开展不同岗位的学习型团队建设，从而提升关键岗位的专业能力和执行效果。
原则上每个学习型团队成员为5人左右，最多不超过8人，以便团队成员充分表达各人观点且高效运作。人员超过8人，可以划分出多个同类型的学习型团队，再由各个小组组长组成该让题的学习型团队总队，运作时先由各小组总结经验教训后再到总队层面总结经验教训，最后回到各小组在实践中检验优化。
需要说明的是，企业统筹学习创效的学习型团队，其建设目标是为重点工作总结最佳经验、创造一流标准，进而打造出一流指标，除关键岗位必须全员参与共同提升之外，并不要求每个员工都必须参与企业统筹创效的学习型团队，千万不要为普及到每个人而捡了芝麻、丢了西瓜。
三、学习型团队运作模式
学习型团队建议采用基于对标创效的主题周运作模式。
1、主题周运作模式
主题周运作模式，即以周为单位开展学习型团队活动，通过学习分享创效实践活动，一周重点解决一个问题、提升一项能力。基本上主题周中每周根据需要召集一至二次的正式分享讨论会，每次控制在半小时内（刚开始运作大家都不熟悉的时候，整体运作时间也不得超过1小时）。通过正式会议分享经验、探讨问题解决方案，进而总结出最佳实践。主题周活动主要包含六个环节，依次是主题研究、主题分享、总结整理、系统学习、主题实践、总结优化。
主题研究：一般提前一周（多数在讨论分享会上）发布下周的学习任务和标准化答题模板，员工根据标准模板，通过个人经验总结、网络研究等手段，总结出最佳实践。
主题分享：周四或周五上班前每人将自己总结的最佳实践交给小组负责人或秘书，负责人或秘书收回团队成员的经验教训并快速整理后于当日中午发给团队成员查阅。当日下午下班前半小时召开正式讨论会，通过群策群力确认大家已共同认同的经验，并就不同观点进行辩论补充后达成一致意见，最后用标准化手段总结成最佳实践。
总结整理：以标准化为手段，在会后总结讨论出的最佳实践，形成系统方案。如果有多个小组同时总结，则将多个小组的经验整合在一起，形成全面系统的最佳实践。
系统学习：如果有多个小组重新整合成最佳实践，则周五下班前要安排半小时以内的时间组织培训，帮助大家系统掌握方法。如果只有本小组的最佳实践，则在会后整理完成后发给团队成员自学即可。为帮助成员掌握理论知识，可以通过网络出题给员工，让员工通过刷题或考试进一步掌握。
主题实践：周一至周四通过实践检验总结的最佳实践，并尝试解析实践中发现的新问题。
总结优化：总结实践过程中出现的问题，并提出解决方案后提交给相关负责人。总结优化相当于新主题的主题研究环节，一般出现在旧主题中，原则上每个项目都需要通过总结优化环节，最终整理出一流的最佳实践。
由于总结优化与主题研究可并为一个环节，所以主题周学习实质是五个环节。通过上述五大环节，周而往复建设学习型团队，在解决团队问题提升绩效的过程中，扎实打造一项项能力。一般情况下，团队的关键能力，可以用3-4个主题周强化，一般能力1-2个主题周即可。
2、对标创效
有些学习型团队是采用上述模式运作，也能推动团队绩效提升，但往往不够理想。关键在于团队成员浅尝辄止，满足于一般的改善，觉得效果有所改善就十分满足了。实际上，改善后的指标往往与一流企业的指标之间还有很大的空间，意味着企业效益的大量浪费。
因此，我们往往在开展学习型团队的过程中，往往推动团队成员以对标创效为手段，学习借鉴别人的先进经验和失败教训，并力争在最短的时间内做到NO.1。挑战性的目标加上企业的配套资源机制，往往能够激发团队的激情，快速大幅优化指标甚至成为NO.1，企业的绩效往往也得以大幅提升。而在此过程中，配套的奖金以及其它荣誉奖励，进一步点燃了团队的对标创效激情，从而形成良性循环。
领导特质决定企业文化，企业文化决定管理风格，管理风格决定管理成效。如果公司领导者缺少开创精神，不带领团队挑战更高标准，往往会带来中庸的企业文化，而中庸的企业文化往往决定了管理者的管理风格偏向管理改善，管理改善的风格最终决定企业不可能会采用对标创效的手段获得快速大幅提升。如果碰到这种特质的大领导，只能从局部找到具有开创性特质的领导开展对标创效活动，以点带面带动整体对标创效工作。当然，通过领导力开发、对标学习等手段提升领导者格局，也是常用手段。
四、学习型团队建设计划
原则上，学习型团队可以运用在企业的各个层级、各个方面，企业可以以常规的自然单位为单位构建学习型团队，同时根据需要统筹职能学习型团队或主题学习型团队建设。
从统筹学习创效角度来看，学习型团队在精而不在于多，学习创效在透而不在于泛。每年，公司层面重点推进一至二个主题的学习型团队，并由各部门、班组依次组建配套的学习型团队，从而有效支撑企业学习主题做深做透。部门层面、班组层面，除配套上级学习型团队运作之外，也可以重点选择一个多个主题学习项目进行攻关。
学习型团队的建设，目标是推进重点工作做深做透、系统打造专业团队、或提升团队绩效和竞争力，原则上各单位不要同时发起太多学习型团队，避免影响员工本职工作。
企业刚开始建设学习型团队，可以从同岗位学习型团队建设开始，在打造专业团队过程中创造出振奋人心的效果，从而吸引更多单位开展学习型团队运作，最后分层建设运作学习型团队，从而有效提升企业绩效和竞争力。
当然，有经费的企业，可以由外部专家协助策划推进学习型团队建设，用一年左右的时间，将学习型团队运作成熟，并使之成为推动企业高质量发展的重要动力。
五、学习型团队运作管控点
学习型团队运作管控包含两个层面，一是企业整体层面的运作管控，二是某个学习型团队的运作管控。现分析如下：
1、公司层面的学习型团队运作管控
公司层面学习型团队运作重点管控以下五点：
创建标杆：导入初期，重点选择三个左右学习型团队，集中资源支持其打造出学习型团队建设标杆，并通过其运作的效果，振奋人心，吸引更多的人参与学习型团队建设。前期创建标杆的学习型团队，最好是线下共同学习实践的项目，避免线上沟通运作带来的效果的不确定性。
多点开花：在创建标杆的基础上，吸引各单位以创效为目标开展学习型团队建设，并提供支持和辅导，确保多点开花，学习型团队的运作也能深得人心。此阶段，仍以线下项目为主，可以扶持部分线上沟通的学习型团队，打造出标杆。
系统建设：在上述基础上，建立多层级学习型团队，分别运作公司层面、部门层面、班组层面的学习型团队，全面系统推进学习型团队协同创效，从而大幅提升企业绩效和竞争力。
成果促成：学习型团队运作的成功率和做深做透最终做出一流最佳实践两项指标十分关键。因此，必要时候，可统筹内外部专家协助学习型团队攻关，做深做透创一流。
成果推广：客观评估各个团队创建出的最佳实践所能创造的效果以及推广价值，积极推广各类成果，从而为企业创造更大价值。
2、具体学习型团队运作管控
具体学习型团队运作管控一般是学习型团队负责人要关注的事项，作为统筹管理者，也需要把控以下四点：
主题选择：学习型团队建设的目的是学习创效，尽可能梳理出各项标准，最终打造出一流指标，在此过程中尽可能大幅提升绩效和竞争力。因此，选择的学习主题应该是影响团队绩效和竞争力的重点且较为紧急事项，运作后应该能够很快见效。绝对不要为了运作学习型团队，而开展创效空间不大的项目。
团队构建：团队一般5人左右，学习型团队负责人往往该团队的行政领导，这种常态化运作的学习型团队往往是运作高效的学习型团队。但有些领导喜欢一言堂或者不喜欢开拓创效，都会导致学习型团队运作效果不佳，可通过规范学习型团队运作流程，确保每个人充分表达个人意见，并在公司层面鼓励开拓创新，从而尽可能减少该类影响。非自然单位型学习型团队成员，乃分别从不同单位抽取相关人员构成，成员往往是相关工作的主管人员或业务专家，不仅能够贡献建议性意见和创新思维，还能够带领本单位相关人员在实践中检验优化最佳实践。
主题策划：主题周学习主题策划十分重要，将会影响到整体的运作效果。建议采用效果导向的思维，前期重点聚焦到能够快速出效果的主题上，从而让团队成员在快速创效过程中保持良好士气和参与积极性，后期再考虑系统提升的问题。
实践提升：学习型团队策划的主题，基本上相当于一项能力。重点能力，应该力求每个团队成员都能够通过实践掌握最佳实践，从而大幅提升其能力和绩效。有些重要主题，可以通过连续实践三至四周的主题学习实践，确保大家都能做到极致。
更多学习型团队建设运作方法，详见杨天河老师的《学习型组织建设指南》，也可以通过阅读杨天河老师的《行动学习、学习型团队、学习型组织三者关系及运作精要》，从而快速把握要点。
