大概十年前吧，我开始创业，前期公司有一年时间招不到合适的HR负责人。
他们让我先顶着，大家都很着急，怕缺了专业人士会出什么乱子。
可面试了几十位候选人，愣是没找到合适的。
就这样，我兼管了一年多，大家逐渐发现也没出啥问题，于是这摊事就赖在我身上了。
以至于我多少也有点这方面的粗浅经验。
那时候经济蓬勃向上，创业公司如雨后春笋般兴起，很多B轮、C轮的公司有很多高管职位空缺，包括我们自己也是。
我看人家做得不错的话，就说可以聊聊看，不是想跳槽，而是想跟人家取取经，学学成功经验。
虽然浪费猎头时间有点不厚道，但你别说还真有效果，有两个公司聊成了合作，还有一个公司的合伙人反而被我挖了过来。
当然了，我也没有那多时间聊，所以都是让猎头直接联系对方，要求跟CEO直接聊。
对于合伙人级别的人才，那真是千军易得，一将难求，包括我也一样，人家愿意跟我聊，那不是来求职，而是人家赏脸给我一个机会，怎么能不珍惜呢？
所以，对方CEO基本都会欣然应允，有时还会带着合伙人一块，找个有排场的地方，喝着下午茶聊。
唯独有一次例外，我记得那是个国企孵化的创业公司，本来我一点兴趣都没有，但是猎头说他们最近融了一大笔钱，扩张得很快，就算不去没准也能谈个合作什么的呢？
看来猎头也了解我的套路了。
我说那行吧，约人家CEO聊聊。
结果对面HR小朋友打来电话，说他们的规定，必须先跟CHO聊，语气还挺横。
我还以为信息出问题了，就问她你们是找合伙人兼COO吗？
她说是。
我怕大家对职位理解不一样，就又问她，你们的架构里COO是向CEO汇报吗？
她说是。
我说，那直接跟CEO聊不就得了，大不了叫上CHO一块呗。
她说我们这CHO是集团派下来兼任的，也是创始1号员工，CEO都是她招的，所以招人必须她把关。
我一听就觉得这公司够呛，所以就委婉拒绝了。
后来还接到那个HR小朋友一条莫名其妙的短信，写得老长，大体意思就是觉得我没诚意，不适合他们公司，是他们拒了我，而不是我拒了他们……
当然我也没工夫回，这事就过去了。
为什么我听到HR主导的公司就没兴趣了呢？
因为一般处于上升期的公司，HR通常没有什么话语权。
业务上还有很大空间，既然可以做增量，大家就不会盯着存量搞事情。
而只有处于平台期或者下降期的公司，HR才显得尤为重要。
因为开源已经不可能，剩下的就只能节流，节流靠谁？一是靠财务控制费用，二是靠HR优化人力成本嘛。
如果把一个公司比作一支足球队的话，那么销售肯定是锋线，因为他们直接接触客户拿业绩，就好比前锋追求射门进球。
运营和产品则是中场，运营是前腰，负责支撑销售，给销售输送炮弹，帮他们进球得分。
产品相当于后腰，他们承上启下，沟通作为后防线的研发，通过优化系统保障球队正常运转，别出bug，别出漏洞，防止被人灌进自家大门。
财务则是守门员，尤其要守住公司的现金流，断了那公司就真玩完了，至于财务分析等工作逐渐被运营和产品的数据分析所取代了，所以这个守门员已经有点尴尬了。
老板则是教练，平时带队磨合修炼内功，比赛时临场指挥。
一个队是不是齐了，那HR做什么呢？
HR的位置确实有点尴尬。
你说招、培、用、留这几样，哪一样HR能拎得起来？
招人HR能说了算吗？
招来的人不合适，业绩达不成，责任算业务部门的还是HR的？
既然承担不了业绩责任，自然也就不会给他权力。
培训HR能说了算吗？
如果业务部门需要HR给做培训，那这个公司的业务还能做得下去吗？
KPI怎么定HR能说了算吗？
他是懂业务还是懂财务，都没人家懂凭什么给人家定指标呢？
优胜劣汰HR说了算吗？
业务部门有客观指标框着，用数据说话就行了，剩下那点主观指标，是团队负责人更了解团队，还是HR更了解？一个礼拜都说不上一句话，凭什么让你给人家做主观评价呢？
对了，最后还有个比较虚的企业文化。
使命愿景价值观，哪一项是HR能定的？
这些只能老板自己拍脑袋，HR也就当个广播喇叭。
这么一看HR确实好像可有可无哈，那为什么所有公司还都设置HR呢？
因为站在老板的角度看可就不是这么回事了。
比如老板想逼着员工996，这事如果直接说出来，那不就成了员工的对立面，如果再被员工怼回去，老板的脸往哪放？威信扫地，团队还怎么带？
所以这种事老板不能亲自干，只能让HR去干。
又比如老板打算裁员，可刚才开会还在宣讲众志成城使命必达，转过脸怎么就翻脸不认人了呢？这不是自己打自己的脸吗？
所以这种事老板也不能亲自干，还是得HR来干。
这回明白HR存在的价值了吧？
起码对于业绩主导型公司来说，HR充当了老板的“手套”，为了干脏活不沾手，每个老板都需要这样一副手套。
至于手套会脏到什么程度，他们自己当然说了不算，还是要看老板脏到什么程度。
这么看来HR也未必没有含金量，能找个光明磊落的老板就是最大含金量。
至于前面那个国企孵化的创业公司，没两年就在市场上销声匿迹了。
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