但创始人觉得它的产品烂透了
整理| 曹 毅
1998年，美国斯坦福大学的两位博士生在一位朋友家的车库内创建了Google公司。在正式成立公司前，他们获得了一笔10万美元的初始投资。
次年，由于搜索引擎的开发占用了太多学习时间，拉里·佩奇和谢尔盖·布林考虑将其以100万美元出售，后来还把价格进一步降低到75万美元，但仍被一位潜在的投资者拒绝了。
今天，Google已成为全球最大的搜索引擎公司，业务包括互联网搜索、云计算、广告技术等，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，主要利润来自于关键词广告等服务。2020年初，Google母公司Alphabet市值首次突破1万亿美元，成为继苹果、亚马逊、微软之后第四家市值突破一万亿美元的美国科技巨头。
如今，Google每天的搜索量可达35亿次，全球活跃的安卓手机/平板超过了30亿台，YouTube的月活跃用户数量已突破20亿。
而google这个单词也已逐渐进入各类语言中，它作为动词被收入牛津英语词典内，释义为“使用Google搜索引擎在互联网上获取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Internet）。
但创始人拉里·佩奇有句名言：“你可能觉得Google很好用，但我仍觉得它烂透了。”
在2014年出版的《重新定义公司：Google是如何运营的》一书中，Google前执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，分享了Google的管理哲学：“要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够获得成功的环境之中。”书中还披露了Google的文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。
在通读完全书后，雪豹财经社摘录了若干笔记，在此分享给大家：
关于产品
提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择；第二，实验和失败的成本显著下降。
品质越来越好的产品并非站在巨人的肩膀上，而是得益于反复的调整和修改。要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。
在管理层的顶端，最有影响力的人应该是产品负责人。在CEO召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售以及法规等运营要素当然不可或缺，但会议探讨的重点不应放在这些方面。
与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。
创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。许多企业建立网络是为了削减成本，很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。在20世纪，单一而封闭的网络是主流，而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会，成功的领导者就是那些善于发现平台的人。
安卓系统的开放，可以帮助Google在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。因此，Google选择将安卓做成了开源系统。苹果iPhone的成功与Google搜索引擎的成功一样，都有一套非同寻常的技术洞见做支持，两家企业之所以能在如此急速发展的市场中制造出卓越的产品，靠的都是技术洞见。
创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点。这个过程就是“构想的物竞天择”。
所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌，而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。
在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，Google的产品战略，就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在Google首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是Google业务的核心，是我们的第一要务。”
新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。
所谓“交付—迭代”模式，并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。在推出产品的时候，限制铺天盖地的市场营销及公关宣传是有利的。相比于一款低调上市的产品，一款被吹捧上天的产品更容易让消费者感到名不符实。上市之后，再添加新功能完善产品（以及对现有功能做微调）也不晚。如果你经营的是软件和媒体这种完全数字化的产品，且实物生产的成本投入少之又少，那么“交付—迭代”模式就非常容易执行。
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。
修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。失败中往往会隐藏着珍宝。如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。
小的失误往往可以为你照亮前进的路，因此你应该预料并接受其存在。但如果你一味失败却仍看不清成功的路，那你就该考虑就此打住了。
关于人才
想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。
谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎的计划非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。要让Google茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。换言之，要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。
一般来说，最有价值的知识工作者都是秉着“专攻术业”的精神在刻板的企业环境中出人头地的。IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道，让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是管理专家、技术菜鸟。
所谓创意精英，必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。创意精英的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题。创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此。无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。
恶棍通常要比骑士更渴望个人成功，一旦发现无法通过恶行取得成功，大多会选择逃离。作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行，你需要立即动手，把恶棍铲除出去。
恶棍把私利置于集体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现，就需要及时处理；明星对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至悉心保护。
人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。所以，如果你在标准上打折扣，或是掉以轻心招聘了B级人才，那么很快你的企业中就会出现B级、C级甚至D级员工。
物色人选，人人有责。这个洞见需要渗透到企业深层。招聘官管理招聘流程，但人人都应参与到招聘工作中来。
招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。
不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。
如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效员工是如何进入公司的，并对这些存在漏洞的环节做出改进。
世界上有一些人以炒别人的鱿鱼为乐。请注意防范这种人，因为解雇员工会为企业带来恐慌的氛围，而这种氛围定会将企业带上绝路。
关于企业经营
不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此。外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，需要强迫自己着眼于未来。
Google两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的就是聚焦用户。如果Google能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解；如果一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。
我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，就会失败。因此，风险投资家应永远遵守“投团队”而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。
成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但即便如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。
任何竞争优势都难以持久，你必须有一个“快速长大”的战略。
如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：a) 使用创新的方式解决问题；b) 利用这个解决方式快速成长与扩张；c) 成功很大程度上是以产品为基础的。
管理团队往往会低估一款新产品上市后多长时间才能赢利。光鲜亮丽的新业务虽然可能比老旧无趣的核心业务有趣许多，但企业赢利还要靠核心业务。如果分不清孰重孰轻，企业就可能会因这个错误一蹶不振，必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。如果你的董事会成员不是这样，那就该考虑换人了。
在决定是否要实践某个想法的时候，Google团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。苹果公司的产品线精之又精，这并非巧合，因为每一款产品都“输不起”。
随着企业的成长，个人OKR的重要性会被团队OKR超越。在一家小型企业中，员工可以靠一己之力获得惊人的成绩，但随着企业的发展，如果没有团队的帮助，远大的个人目标就越发难以实现。
在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。因为这样一来，员工就会看到自己该走的路，也无暇担心竞争了。
Google的资源配置原则是70/20/10，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持，以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。
有的高管认为企业问题的源头来自组织结构，觉得一旦调整了结构，一切问题就会不攻自破。因此，原本权力集中的企业立即忙着权力下放，或者按职能划分的架构改成事业部。通过整改，有的高管如愿以偿，有人则悔不当初。与此同时，全体员工几乎一片茫然，担心饭碗不保，又猜测未来的新老板是哪种风格，也不知自己还能否保住靠窗的办公隔间。又过了一两年，另一批高管（或者可能还是同一任高管）逐渐意识到企业的问题仍没有得到改善，于是又发起了另一波整改。这可以说是计算机编程语言中有名的“for循环”语句在企业的表现。
组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。40小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。
关于企业文化
对于多数企业而言，企业文化是自然生发的，不是人工植入的。企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说，与企业秉持相似理念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。
创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，他们的任务只是编纂出一份凸显企业精髓的使命宣言。
办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，就能引爆他们的思想。因此，必须为他们提供一个拥挤的环境。
许多人认为，正常上班时间在家办公代表了一种进步文化的“高境界”。但在家办公其实无异于一种会在整个公司内蔓延、让员工士气萎靡不振的瘟疫。
要营造任人唯贤的环境，必须创造一种强调质疑的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。
最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。作为领导者，需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。
关于领导力
如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。许多领导者都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
做为主管，不要在会议一开始就申明自己的立场。要抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。
不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，始终保持灵活变通。
企业高管必须磨炼的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
身为领导者，最需要引起你注意的是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。
很多情况下，一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果只重复几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感受到耳边隐约有动静。等到重复了15~20遍的时候，你自己可能都懒得说了，而这时听者才刚刚开始有所触动。因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说：“祷文不会因重复而失色。”
负面评价不失为一种有效的激励方法，适当的批评有激励的效果，批评过度则会适得其反。
不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。
工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。