本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：房晟陶
正文字数：2200字
在某种程度上来讲，高管都是“组织人”，而不是一般的个人。（注：组织人，就类似于“社会人”、“公家人”的意思。）
如果没有to B的视角，你是很难高效评价和任用高层人才的。
不同发展阶段需要不同的“真高管”
通过V模型理解企业组织发展的层次感和阶段性，你会发现，企业在不同发展阶段需要不同的“真高管”。
在早期的时候，高管团队一般都是创始人和3F追随者（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）。在这个阶段，人才跟一号位之间的关系是“价值观追随”——我相信你，所以你做什么事情都愿意跟着你，形成“宁可跳楼不跳槽”的信任关系，这是第一阶段。
再往后发展到第二阶段时，你就会发现对人才的要求就不一样了。这时候你需要一批自带战术体系、能独当一面的操盘者，他们的核心特点是能够建立一些简单有效的流程机制，也能够带人带团队。
当企业从第一阶段发展到第二阶段，两种不同风格的人才就容易产生冲突。第二阶段的操盘者会觉得原来那帮“老家伙”不会沟通，思维也不系统等等……第一阶段的老员工们会觉得新来的这帮人光说不练，把我们过去辛辛苦苦打拼的创业果实都给攫取了等等……
当公司再进一步发展到第三阶段，第二阶段的人才也会有些不适。很多第二阶段的人才都是操盘者，他们喜欢那种独当一面咣咣干的感觉，其中一部分人不是特别愿意去建立系统、建立体系。但是公司发展到一定程度后，你会发现高管中必须要有系统构建者、变革者去建立系统，比如：构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；良将如潮、人才辈出的人员管理系统；上下同欲、内外自洽的文化管理系统。
第二层次的操盘者很多时候是不能完成转化的，这个过程有点像所谓的“出将入相”。很多人冲冲杀杀是很厉害的，但是很少有人能真正的“入相”，因为这是两种不同风格的人。
当你不理解组织发展规律的时候，实际上你是很难判断高层人才的，而且你也不能客观的认同、评价不同阶段人才的作用和价值、它的特点和必然性，也不能提早地去引导、去做准备。
如果你缺乏客观性，就很容易站在某一类人的角度看问题，比如站在早期员工的角度看所有的人，或者是站在第二层次或第三层次看所有人。当你“站了队”，你对其他人的评价就不够公平了。 尤其是一号位和人力资源负责人，如果不能了解组织的发展规律，那么在评价高层人才的时候就不会客观。
高管绩效评价首先是个“组织绩效评价”
比如当我们对一个高管进行绩效评价，我们怎么去评估一个区域公司总经理、或者事业部总经理、又或者职能总经理的绩效呢？
首先都得对“组织绩效”进行评价，评价这个区域公司、事业部、职能线过去这一年做的结果怎么样，在哪些方面取得了进步？分析这个结果是怎么来的，在能力文化上有哪些优点和不足？导致这个能力文化的背后的系统是什么？你在系统层面做了哪些工作，使得它不仅仅是人的能力，而且能够沉淀在系统上？当初在目标战略上做了什么样的选择，导致了今天的结果？当初为什么做出那样的目标和战略的选择，你对环境的解读是怎样的？
你会发现，有时候也不是个人的问题，不是狭义的高管个人能力问题。比如，可能是这个高管对环境的判断出了问题，在个人能力上不是什么障碍，而是他不重视从环境到目标这个阶段，他都不愿意跟其他高管讨论环境的问题，导致他对目标战略的选择和理解出现偏差。
所以，对高管进行绩效评价，首先是对组织绩效的评价，是要对组织绩效进行回顾，然后才能看到他的个人能力怎么样。当你有这样的视角去评价高管个人绩效，能够进入到相对客观的心态，也比较容易去处理双方的关系。
高管的任用是“战略规划”的一部分
在我们对高管进行任用的时候，实际上要根据未来的需要，分析我们的环境是怎样的？我们选择什么样的目标战略？在这样的目标战略之下，我们需要什么样的能力文化？现有这个组织有什么优点和不足，需要补足什么东西？什么样的人去做这个工作是最合适的？所以，对高管进行任用，实际上是去匹配组织能力。你得看现阶段组织能力缺的是什么？缺的是建立系统的能力、使业绩可以持续呢，还是扭转的能力呢，还是大刀阔斧地猛干呢？
很多人说，高管的任用你得对人公平，所以绩效好就要去任用，不是这个道理，你首先要看这个组织需要什么能力，组织下一阶段所需要的能力气质是什么？高管派过去了，是不是匹配这个组织的需要？
举个例子，某个业务目前确实就是一个“坑”，现在就得找善于“扭转”的人。如果一个高管不成熟，他会说我目前在的事业部是非常赚钱的，那边就是个坑，我不愿意去做。如果一个高管的状态是这样，那他就不是一个真正的高管，高管还是要有“招之即来，来之能战”的状态。
发展“真高管”也需要ToB视角
当你想鉴定一个高管是不是真正的人才，我最喜欢考察的领域，是看他有没有真正做过一些变革。在他过去的经历里，有没有做过一些变革项目，比如：
问题扭转类
升级迭代类
维护改进类
快速成长类
起步及突破类
一个高管如果没有经历过两类以上的变革，这个高管可能就不是那么有竞争力的。我们得知道，哪类的职责对人的挑战和培养是很大的。这样对于高管的发展，就能够有一定的规划性，希望他具备哪些能力和体验，未来才能够担当大任。
最后，再强调一下文章开头的观点，高管都是“组织人”，他们都不是一般的个人。对高管进行评价的时候，首先是对组织绩效的评价；对他们进行任用的时候，实际上也是战略规划的一部分：需要回答战略上需要什么样的人，需要什么样的能力和气质，不能只为了人的发展。