如何实现有效地沟通呢？
如何说话，别人才愿意听呢？
作者：马克·墨菲
你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。
当你无法向你的员工、配偶、上司、邻居或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？
这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生： 你的谈话对象的消极反应，使你后悔你说过的某些话。
我们中大多数人都有过让他人听到和理解真相时，遭遇挫折和困难的经历。
或许你的好主意会提升公司的管理水平，但没有人听；或许你的员工需要提升个人绩效，但他们不承认自己有问题；或许你想说服同事加强合作，但他们仍然在争吵；或许你的上司不支持你；或许你的配偶向你撒谎；或许你的顾客喋喋不休；或许你的同事聪明但讨厌。
不管是哪一种情况，我们都处在这样的环境中，那就是如果能让别人倾听真相，生活将变得更好。
用事实说话有以下8个步骤：
·步骤 1：了解我们回避真相的原因
·步骤 2：聚焦事实
·步骤 3：换位思考
·步骤 4：设定有效目标
·步骤 5：对话而非对抗
·步骤 6：创造文字画面
·步骤 7：结构化倾听
·步骤 8：用事实说话，让未来更好
01
了解我们回避真相的原因
进入真相谈话时，要注意可能发生的四类抵触：
无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。
这四类抵触是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。
无知自信源于培训不足，缺少反馈，或是邓宁-克鲁格效应—— 这是一种认知偏见，反映出人们对某些事情无能为力，但却不能认识到自己的无能。
当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。
真相杀手中的 感知差异，取决于人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系和参照物。
你的真相伙伴不会轻易接受你的反馈，但他们都知道你对同一事物会有不同的看法。
心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，这使他们产生一种心理不适的现象。
当认知失调发生时，人们倾向于选择自我感觉比较好的那一种信念，来缓解心理紧张状况。
最后，在真相谈话中，金钱会起作用。在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手—— 利益抵触。
02
聚焦事实
开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。
每个谈话都有四个层面：
事实、解读、反应及结果（FIRE 模型）。
使真相伙伴能够倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果 （FIRE模型，是情绪的包袱，含有判断及负面能量） ，仅仅聚焦事实。
你应该清楚，事实包括如下特点：
具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。
下面几个要点可以帮助你记住事实。
·事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。
·事实应该是客观的，不能软化真相。
我们常常告诉自己，软化信息是为了使信息接收者易于接受，但这样做其实是为了使自己与分享客观事实时预期出现的心理不适相分离，希望这样能使自己好受一点。
聚焦事实也可以弱化我们的情绪包袱。
在谈话的过程中，我们努力着眼于当下，是因为盘旋在我们脑海中的过去的包袱让我们分心。
FIRE 模型是一个重新评估这些背景情况的过滤器。
03
换位思考
一旦提炼出真相，你就要爬进真相伙伴的脑海中，从他或她的视角审视这个问题。
换位思考是一个实用的方法，它可以在传递艰难信息的时候，使你的真相伙伴进入状态并开始倾听你讲话。
当真相伙伴看到我们正站在他们的视角观察世界或审视问题时，他们会感到被倾听和理解，而没有被攻击和侮辱。
作为回应，真相伙伴的防御心理会降低并开始倾听我们说话。
使用真相杀手作为心理检查表，会使换位思考较为容易实施，这个检查表可以评估真相伙伴是否正处于无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触之中。
把真相伙伴看成一个独特的个体时，我们就容易站在他或她的角度上换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考。
从你的头脑中叫出真相伙伴的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如“我将与简 / 鲍勃或其他人进行一次真相谈话。”
04
设定有效目标
当你弄清了事实并了解了真相伙伴看问题的视角，就到了你真正进行真相谈话的时候了。
如果真相本身难以表达，而且你的真相伙伴正身处几个真相杀手的包围之中，这时你需要通过几个阶段来推进真相谈话。
首先你要设定有效目标，但要避免以下三个不恰当的目标。
不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉
在分享真相的艰难时期，要某人说出“我错了”是一个很常见的目标。
但如果你试图强行获得道歉，这并不能保证你得到真诚的道歉，这个道歉也不会使真相伙伴产生永久的行为改变。
记住，真相谈话的目的是帮助真相伙伴改掉有害行为。
不恰当的目标 2：我要让你承认你错了
一般人都认为让某人认错是证明自己正确的绝佳之路，但这通常行不通。
“我要你承认你错了，我才是正确的”是一个输赢对立的好斗心态，这将给谈话带来危害。
不恰当的目标 3：我要让你因你的所作所为感到不爽
把让某人感到不爽作为目标，从来就不是一个好主意。
真相谈话既不是发泄怒气，也不是寻求报复。把促成真相伙伴改变作为目标需要理性思维和战略方法。
“6 个月之后”方法：
用这个方法能够帮助你避免外部情绪的纷扰，使你能够客观地正视目标。
设想你和你的真相伙伴从现在到 6 个月后一直互相交流，在展望未来的交流时，需要回答以下四个问题：
1. 在六个月里，我希望我们发展成何种关系？
2. 在六个月里，我希望发生什么变化？
3. 在六个月里，我希望做些什么事？
4. 在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？
以上四个问题的回答将构建你的目标。
一旦我们使用这个“6个月之后”的方法为真相谈话设立目标，我们还要考虑战略方法的使用。
一些目标可以用 15 分钟的谈话完成，而有的目标也许需要一个小时，有的甚至需要多个分离的谈话构成一个谈话集合。
目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素能帮助我们制定战略，比如你是需要一次性谈话，还是需要经历多次谈话。
以下是你可能遇到的四种不同的组合。
1. 简单目标和轻微抵触（只需要一次简洁的真相谈话）
2. 复杂目标和轻微抵触（需要一次耗时较长的真相谈话）
3. 简单目标和深度抵触（需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话）
4. 复杂目标和深度抵触（需要一个多阶段的谈话集合）
05
对话而非对抗
你是否有过这样的经历，你试图就某件重要的事情与某人交谈，但此人不听你说话。
这种挫折感使你想抓住此人并将你的话一股脑地灌进他的大脑，但这种对抗通常不起作用。
对抗只会带来抵触，它们的表现方式多种多样。
比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，声称记不清过去的事情，将话题引入无关的主题，提供众所周知的信息，以台词式的语言作答，收回以前的陈述，或干脆以“无可奉告”作为回应。
使用 IDEAS 流程是唯一有效的方法，这一方法由五个部分构成，它可以改变真相伙伴的行为。
这个简单的流程提供了一个开放平台，使双方可以对话 （而非相互攻击） ，你向你的真相伙伴发出信息，表明你准备与对方“心平气和”地分享信息，而不是与对方打架，也不向对方大喊大叫。
IDEAS 流程不会软化信息，按照这个流程的要求，你是与你的真相伙伴讨论问题，而不是冲着他们大喊。
IDEAS流程的五步法
第一步 I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就 XYZ 问题谈一下吗？”
第二步 D：解除你的戒备——“我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。”
第三步 E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。”
第四步 A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？”
第五步 S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？”
IDEAS 流程的每一步都有明确的目的。
当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。
06
创造文字画面
当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。
如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。
文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。
07
结构化倾听
在展开真相谈话时，你需要掌握一个与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。
一旦设定了目标，开始对话，创建文字画面，你在谈话中就会直击要害，你的真相伙伴就会真正开始谈话。
人们会分享他们头脑里的信息，揭示对信息的解读、反应和结果，通常他们会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。
如果倾听不够深入，你就不能得到这些信息；如果没有倾听，你就不能进行真相谈话，你只能得到谈话双方的攻讦。
以下七个短语表明“我没有听你说话”，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的其他版本。
“抱怨太多，效果并不会更好。”
“接受它吧。”
“生活是不公平的。”
“也许会因祸得福。”
“别担心，你会克服这些问题的。”
“你认为你有问题吗？”
“是的，但……”
为了避免以上七个表述，在谈话过程中不要打断真相伙伴说话。
打断别人讲话会严重妨碍沟通，毁坏我们自称是“可以交谈的人”的名声，甚至会激怒正在说话的人。
有效的倾听包括给说话人一些正面反馈，这样我们就可以得到有用的信息，我们的大脑必须关注整个谈话过程。
我们采用的方法叫作“结构化倾听” ，它包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。
1. 引出谈话：引出谈话就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。
2. 倾听：倾听就是把我们的嘴封上，把耳朵竖起来，使大脑转起来。使用 FIRE 模型可以使谈话更有逻辑。
3. 确认：确认就是我们与真相伙伴合作时要确保我们能准确理解真相伙伴所言。
08
用事实说话，让未来更好
准备分享事实时，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴产生“纠正性跳跃”。
这是因为一旦他们脑洞打开，就到了我们分享事实的时候，我们可以说：“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。”
此时也是展开头脑风暴和解决问题的好时机，或者也可以规划美好未来。
很多艰难谈话执迷于回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事。
虽然我们确实需要回顾过去来完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。
1.责备
责备具有侵略性和攻击性，而且非常不健康。
责备还具有很强的传染性，当大家彼此责备时，我们可以用一句话“讨论一下我们能控制什么”将责备转化成责任。
2.软化问题
人们在分享事实时常会犯的一个错误是软化问题，它会使真相变得模糊不清。
现代社会，每个人都面对着巨大的压力，包括投身工作，获得启发，寻找乐趣以及实现自我价值，这很重要。
这些压力有一个潜在的、无意识的后果，就是谈话氛围太轻松，使人们高兴得忘记说出真相。
所以我们需要避免三种常见的软化问题的做法，包括表扬三明治、逃避责任和建议。
3.强化问题
与软化问题相反的就是强化问题。
严格要求员工使其取得优异成绩与要求太严以至压垮他们，二者之间存在明显的界限。
责备和过度自信是沟通中常见的两大误区，它们往往导致问题强化。
到这里你已经掌握了本书的精髓。
真相谈话就是一个谈话过程，在这里你可以说出艰难的真相，你的真相伙伴将接受这些真相并拥护真相。
从技术层面来说，真相谈话就是基于事实的对话过程，旨在减少听众的心理障碍，使其能够倾听、接受并使行为发生变化。
不管你是正在使他人接受一个伟大的发现，或者说服一个员工在规定时间之内完成工作，或者阻止同事的愚蠢举动，还是请求上司告诉你她发飙的原因，如果你掌握并使用真相谈话的方法，那么你传递的艰难真相将更容易被对方接受。