21世纪企业的竞争就是人才的竞争，而一个企业的人才观又与企业领导人的人才观息息相关，任正非很早就提出对人才的管理才是企业最大的财富，所以要深刻理解华为的人才管理之道 ，我们首先了解一下任正非眼中的人才观 。
关于人力资源战略
人力资源战略应该始终以服务于公司整体战略为宗旨。任正非认为， 华为坚持聚焦管道的针尖战略其实就是和平崛起 ，华为未来的发展将逐渐突入无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起，人力资源政策和业务政策都应聚焦于支撑这一战略的实现。
关于人才管理
改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。
保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状；异化金字塔的内部结构，向外差异化对标。任正非认为，人力资源政策要支持公司“和平崛起”战略的实现，就是改良人才金字塔结构。
第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状 。吸引优秀人才首先需要有营造良好的环境和制度，留住新加入的优秀管理人才的方法就是首先让这些人才参与重装旅（公司区部建设）中去，这样在任命时就他们已经适应华为文化。
第二，金字塔内部结构要异化。 过去华为人力资源很多模块太标准化，但现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标，如华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。
适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。任正非认为应当针对性地管理各类人才，对高级干部的发展要求，应从客户需求导向转变为社会结构导向，要超越客户前进，另外高级干部的末位淘汰不是坏事，被淘汰的高级干部可以去“重装旅”（公司区部），再造辉煌；对 基层员工不强调一定要 “之”字形大流动，鼓励基层员工踏踏实实地干一行、爱一行、专一行。
说到人才的精准匹配，那么“识人”这件事到底难在哪里呢？面试官很容易在招人的过程中落入 “第一印象陷阱”。 这种情况在心理学上有个词，叫做“ 认知不协调”。
面试过程中，如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清华大学宁向东老师说，他当面试官， 就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导， 落入“第一印象陷阱”。
那么在“识人选人”这个环节，华为是怎么做的？ 华为做了三件事：
第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求 ，然后根据能力要求来客观评估候选人；
第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训 ，考试通过后持证上岗。这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。
华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。
要做到以客户为中心，那么前提是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。
但如果从人才新陈代谢的角度看，人也好、企业也好，如果“只进不出”那就坏了。
之前IBM给华为做咨询的时候，发现华为离职率只有5% ，原本是华为引以为豪的事情，却被告诉他们，错了！5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。
面对这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为 “以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。
那么华为是怎么解决这个问题的呢？华为对干部队伍建立了“ 能上能下、能进能出”的动态管理机制 。所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。
面对以上问题，华为主要采用这么几种方式：
一是提前退休。 这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。
二是转岗。 就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。
三是用辅业来分流 。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。
四是内部创业 ，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的， 他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。
华为搭团队的动作要领是， 既要重视“进”，也要注意“出” ，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
2、加速成长
1>由工资倒推任务
很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。
华为的做法恰好相反。 只有一个规定：首先给他一个工资包 ，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
公司最核心的管理问题是 ，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。 只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。
公司要考虑员工怎么活下去， 要考虑员工的生活质量不降低。 员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强 制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收 入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误： 部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工 ，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
2>提高人均毛利
但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包 ：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人 均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定， 员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去， 一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
3>减人，也要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如 ：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。
这就涉及一个问题 ：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。
所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候， 第一是一定要搞明白 为什么要招这个人？ 第二是他独特的贡献是什么 ？ 第三是能不能把这个岗位 给别人做，给别人加点工资？
在华为， 一个部门经理只能干三年 ，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
3、有效激励
“获取分享制” 应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
社会保障机制是基础， “获取分享制” 是发动机，合理规划劳动所得和资本所得。任正非认为未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量。
分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入 ）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了 “永动机 。华为坚持“ 先有鸡后有蛋” 的人才管理理念，薪酬制度是激发员工活力的重要保障，坚持导向冲锋，先敢于给予，再让员工创造价值。
有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。
但激励也是很讲方法的，很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“ 打劫容易分赃难”。
如果是采用 “雇佣军 ”模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。只有大家的注意力始终是在 “战役”本身 ，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。
对员工最重要的激励， 一定是使命、愿景和价值观的感召式激励 ，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。
任正非说：“ 我来找你，就是想和你一起干一件大事 ，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”
任正非又接着说： “你加盟华为后，我直接任命你为总工， 负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”
对于真正的人才进行激励， 一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障 ，步骤不能走反了。
关于物质激励，首先， 你的考核标准要和企业文化和价值观一致 。比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。
有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩 。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。
除了要注意考核标准与企业价值观的一致， 物质激励要注意的第二点， 就是要管理员工的期望值。
同样一笔奖金 ，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。
如果把目标定高些，年底目标完不成，华为却给员工出乎意料的奖金，这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年一定好好干了。
而如果把目标定得太低， 大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。
华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能弄反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。
4、总结
1>从任正非先生谈到的人才管理理念中有以下几点值得我们借鉴：
2>人力资源战略始终以服务于公司战略为宗旨;
3>根据公司发展阶段和业务发展需要灵活进行组织变革;
4>适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级人才队伍;
5>充分承认员工创造价值，并让员工分享其所创造的价值;
6> 坚持“欲要取之，必先予之”的人才管理理念;
7>重视非物质激励;