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作者：王式华，知行韬略合伙人、战略与绩效专家
来源：今日头条王式华
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企业战略规划确定之后，执行就是关键。
企业往往在制定战略规划时动静很大，从上到下，从下到上反复来回进行信息传递、目标确认以及策略研讨，最终成稿后还要召开战略规划宣贯会议，将打印好的精美规划手册进行发布，群情激昂，无比振奋，仿佛宣贯完成，战略目标就能实现，但之后的执行过程却如泥牛入海，杳无声息，待到年底，再重复前一年的喧哗与热闹，感觉就是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
这还是好一点的，最起码有战略规划制定的过程，更多的往往是“三拍”现象： 定战略目标时“拍脑袋”放卫星，目标分解时“拍胸脯”保证，执行完毕秋后算账时“拍屁股”推卸责任。
战略执行不力的关键原因在于执行与战略之间的连接出了问题，执行无法承接战略或者不知道如何承接战略，所以战略管理的方法论除了战略制定、战略执行之外，还有非常重要的一步：战略解码。解码，英文叫“Decoding”，其含义是“转换”。
所谓战略解码，就是将公司的战略意图与战略目标按照组织结构的层级进行上下分解，同时按照业务流程的结构进行水平分解，最终落实到组织各单元及岗位的过程。战略解码是保证组织全体成员达成战略共识，对公司战略理解一致并形成行为一致性的关键环节。
战略解码的方法论主要有两个：
一个是传统的基于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的解码方法；
另一个最近比较流行，是基于业务执行力模型（Business Execution Model，BEM）的解码方法。
BEM模型与BLM模型在结构上非常相似，都是从八个维度展开。从下图可以看出，BEM承接公司战略目标与方向，最终输出管理者PBC（个人绩效承诺）进行监督及考核。
BEM是战略解码的重要方法，为战略执行奠定有效基础。
无论是BSC还是BEM，其本质在于找寻实现战略目标的关键路径与打法，并对路径进行规划，变成可以理解、执行、监控及考核的目标、计划、举措和指标。从这点来看，二者并无太大差异。一般说来，战略解码的输出物包含战略地图、战略KPI以及年度重点工作三部分。
01
战略地图
平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿认为 “战略如果不能描述，那就不能衡量；如果不能衡量，那就不能管理” ，其含义指战略首先是一种共识，也就是说要保证组织中的每个人对公司战略的理解是一致的，否则谈何执行？
战略地图是描述战略的良好工具，通过财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度的关键驱动因素支撑战略方向的达成，关键驱动要素之间并非毫无关联，而是逻辑严密的因果关系。
战略地图的绘制首先要明确公司战略方向，也就是 确定本年度公司想要解决的核心问题是什么？是实现高增长？还是完成业务转型？
明确战略方向之后，要在四个维度找寻关键驱动因素（Core Successful Factors，CSF），并形成上下彼此连接的战略地图。比如某建筑企业一直从事传统的建筑工程业务，随着竞争的加剧，利润率越来越薄，该公司决定涉足产业链上游的设计咨询业务，财务目标一方面要看设计咨询业务的营业收入占比，另一方面也要看设计咨询业务开拓的大客户数量。
为实现财务目标，必须在客户层面明确三大策略：
一是扭转客户对公司传统建筑施工业务的认知，建立对公司设计咨询业务的品牌认知，并逐步产生认可；
二是针对其他建筑企业及设计咨询公司的特点，分析本公司的优劣势，采取适合本公司的业务模式，逐渐建立差异化竞争优势；
三是为每一个客户提供优质服务，不断积累口碑，增加品牌知名度与美誉度。
为了支撑客户层面的三个策略，必须在内部运营方面强化四个业务流程，包括提高大客户市场开发能力、业务解决方案优化、客户需求理解及把握、客户服务速度的快速响应。要实现四大业务流程，必须要有营销、设计方面的核心人才，建立高效的知识和信息共享机制，以及重新进行绩效与激励体系的设计。
某建筑企业业务转型战略地图，其战略方向是向产业链上游设计业务进行延伸
从上述案例可以看出，战略地图通过层层因果逻辑关系找到支撑战略目标达成的清晰路径，对战略进行了清晰的描述，同时，战略地图绘制过程实际把战略目标、关键驱动因素，以及后续的战略KPI、年度重点工作都紧密结合起来，为下一步的工作建立了良好的切入点。
02
战略KPI
战略KPI的提取要围绕战略地图，财务目标是可以直接转化成KPI的，比如上述案例中“设计咨询业务营收占比”以及“大客户数量”本身就是KPI，关键是客户、内部运营以及学习成长三个维度的KPI设计，首先要先确定支撑战略方向与财务目标的关键成功因素（CSF），在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI，比如CSF“提供优质客户服务”的KPI就是“客户满意度”。
CSF不明确时，要运用IPOO法导出二级CSF，再根据二级CSF战略备选KPI，最终确定战略KPI。IPOO法指从Input、Process、Output以及Outcome四个方面找到二级CSF。
下图是CSF“建立差异化竞争优势”导出战略KPI的过程。
借助CSF，通过IPOO法导出战略KPI的过程
03
年度重点工作
列举支撑战略目标的关键成功因素（CSF），根据重要性优先级进行排序，然后梳理完成针对性更强的子任务，形成公司层面的年度一级重点工作，然后再向下进行二三级的行动分解，最终锁定组织各单元的责任人。下图为年度公司级重点工作的设计过程，供参考。
年度公司级重点工作的设计过程
战略解码为战略执行提供了准确的输入及抓手，而且战略解码是有科学系统的方法论支撑，只有通过解码，才能将战略变成大家都能理解的战略地图，导出衡量战略的KPI，然后导出年度重点工作，战略执行才有依据，才能聚焦重点，而不是舍本逐末的乱执行和瞎执行。
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