编者按：《三精管理》这本书是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在四十余年企业经营管理生涯中反复实践和总结的成果，既有清晰的理论框架，系统地阐述了企业的经营管理之道，又接地气，贴合企业的实践前沿，对各类型的企业提升经营管理水平、打造综合竞争优势都有借鉴意义。
为了解答企业的组织、经营和管理中的困惑，汲取经验和智慧，双枪科技董事长郑承烈专门组织了公司的干部员工们一起深入学习这本书。在学习的过程中，为了便于大家掌握，郑承烈先生对书中的一些观点和要义进行了梳理归纳。这里特别分享给各位企业家和对企业经营管理感兴趣的读者。
01
组织精健化
组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。
治理规范化
1.管理代替不了治理
1）管理以降低成本、提高效率为目的；治理以防范风险、提升公司价值为目的。
2）公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。
2.伟大的公司需要伟大的董事会
1）董事会是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。
2）开好董事会的六原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事的沟通，独立、开放、包容的董事会文化。
3.好公司要有好机制
1）所有者开明，机制科学有效。
2）能分好钱，能处理好各利益群体的关系。
4.企业的最终目的是让社会更美好
重视经济指标、财务指标，也重视社会效益和社会责任。
职能层级化
具有一定规模企业可以明确划分决策中心、利润中心、成本中心。
1）决策中心→决策高手，由总部担当，不从事具体的生产性活动，负责战略管理、资源整合、投资等决策。
2）利润中心→市场能手，由具体业务平台担当，负责市场开拓、集采集销、经营优化等。
3）成本中心→成本杀手，由工厂担当，负责产品和服务的质量、安全环保等。
平台专业化
1.坚定业务发展的专业化
集团所属企业采取专业化运营；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。
2.打造专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）“小巨人”
企业成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”。
3.做业务平台离不开“痴迷者”
痴迷者是对自己的工作专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行的人。
4.专业分工而不分家
1）企业“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。
2）企业管控要根除“两乱”：行权乱，政出多门，不知道该听谁的；投资乱，投资决策不能高度集中。
3）企业实施“格子化管控”：把集团里众多企业分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间干多大的事。
4）破除谷仓效应（企业内部自成体系的小组织之间的不合作行为），解决横向沟通协作问题。
机构精干化
1. 防范“大企业病” （机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控）。在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续减压，增强主业的核心竞争力。
2. 及时为企业“剪枝”： 减层级、减机构、减冗员，降成本，提高组织竞争力和组织活力。
3. 建立学习型组织。 把时间用在学习上，把心思用在工作上。通过系统学习和交流互动，实现不断进取、自我更新、整体提高目标。
4. 加强企业干部的素养教育，做到“四精五有” ：精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。
02
管理精细化
精细管理是围绕降低成本、提高质量形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。做好精细管理应牢记4个字：早、细、精、实。
管理工法化
1.整理整顿：一切从细节开始
1）整理整顿是5S现场管理的前面两个步骤（后面三步骤为：清扫、清洁、素养）
2）做企业是一个时间沉淀的过程，整理整顿工作不是小事，是企业的原则和文化。
2.三五整合：从规模扩张到有机成长
五化运行模式：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。
五集中管理模式：营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。
五类关键经营指标：净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。
3.八大工法：企业制胜的法宝
八大工法：五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。
4.六星企业：好企业的标准
六星企业：业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、安全稳定、先进简约（在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单）。
成本对标化
1.对标优化：降本增效的利器
1）对标优化既包括对外对标，也包括对内优化。
2）对标优化在流程上的四大关键点：培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高。
2.KPI管理：让管理者习惯用数字说话
KPI管理核心就是数字化，分三个阶段：制定指引，动态调整，目标倒逼。
3.零库存：加快资金周转速度
1）零库存，是精益生产的集中体现，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费；“益”要求所有经营活动都具有经济效益。
2）零库存不等于库存是零，而是接近于零。零库存也包括应收款的零库存。
4.辅导员制：员工培养的长效机制
利用集团的人才、技术、管理优势，向新进入企业派驻辅导员，在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。
质量贯标化
1.全员参与：做好质量，人人有责
1）产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的总和反映。全体员工都须关心质量问题，人人做好本职工作。
2）通过质量教育、质量预先控制、自检、互检、中间性抽查、监督、质量改进等各种活动，做好质量工作。
2.五优策略： 优技、优质、优服、优价、优利，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润，同时也只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。
财务稳健化
1.企业稳健的基础是财务稳健，财务稳健的核心是现金流充沛。
2.全面预算管理的要点
1）突出战略引领
2）突出管理理念
3）突出预算执行
3.现金是企业的血液
1）现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。
2）现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。
4.控制两金（库存资金和应收款），降低资金风险。
5.资金集中管理
通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益。
03
经营精益化
经营精益化是围绕业务选择、产品创新和市场细分展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。
业务归核化
1.按着常理做企业
1）务实主义：脚踏实地做出好的产品、提供好的服务，创造良好的经济效益。
2）专业主义：做企业一定要围绕专业深耕细作。
3）长期主义：久久为功，坚守主业。
2.企业要聚焦看家本领
1）突出核心业务
2）打造核心专长
3）精耕核心市场
4）抓住核心客户
3.企业成长要有节奏
1）企业不能只一味地快速长大，要稳健成长，稳扎稳打，步步为营。
2）企业要防范风险，让风险出现之后可控，注意周期、研究周期，并学会应对危机。
3）企业要避免衰落、再造卓越：规模做大后要有忧患意识；扩张时要突出主业，要有取舍；出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；解决问题时，不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。
创新有效化
1.创新是生产要素的新组合
1）创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。
2）科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础。
3）企业既要重视高科技的研发，也要重视中低科技的开发运用。
2.企业要实行有效创新、有目的的创新、在熟悉的领域创新、有组织的创新，并对创新实行有效的管理。
3.创新有模式可依 ，创新模式包括：自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。
4.资本是创新的杠杆
1）上市公司是经济的压舱石：数量多、体量大。
2）资本市场的作用：支持企业的成长、发展、创新、转型。
3）充分利用融资工具，企业间可以相互持股/参股、私募基金、二级市场上市。
市场细分化
1.业务发展的三条曲线： 现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。
2.转型而非转行
1）立足于本行业，对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。
2）通过市场细分、持续的技术创新，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，找到自己的生存空间。
3.企业转型的方向： 高端化、数字化、低碳化、服务化
4.客户是企业生存之本
1）有客户才能生存，要创造忠诚的客户。
2）走在客户和市场前面，提供更具特色的产品或服务，创造客户需求，吸引和培育更多的长期客户。
价值最优化
1.企业应掌握定价的主动权
1）企业不仅要关注销量，更要关注价格。
2）企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。
2.价本利：全新的盈利模式
1）从量本利到价本利：企业要由“薄利多销”的方式转向“稳价、保量、降本”的方式获得利润。
2）从竞争到竞合：过剩行业从竞争到竞合，实现各企业有序的发展。
3）优质优价：质量上上，价格中上。
3.价值创造：产品与资本的协同共生
1）通过资本市场放大和提前实现价值。
2）上市企业要讲好创新故事提升价值，但更要提升业绩支撑企业的高质量发展。
4.做高质量的上市公司
1）提高上市公司质量，核心是规范公司治理和做优做强。
2）主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任