组织管理的三大原则之前方能够呼唤到炮火
我觉得最重要的原则，就是前方能够呼唤到炮火，我们已经进入了一个不确定时代，市场的能见度越来越低，而且在快速地变化迭代，这时候你会发现中央集权决策的模式不好用了，过去变化慢的时候，几个人决策特别好使，因为这几个人是企业最牛的人，然后变化也很小，所以只要执行就行。
但现在你会发现，市场不断的变化，上面的老大已经远离市场，这时候你再采取这种方式，你会发现错误的概率越来越高，任正非曾说：我们未来的战争是班长的战争。
什么是班长？就是一线的作战指挥官，具有越来越大的自主决策权，只要你防控好风险，以后所有的组织都会走向平台化，当然平台也会走向生态化，这种组织基本上有两大单元组成，一个是前方小的作战单元，一个就是后方的大平台，当然互联网企业还有中台，后台。
华为把中台、后台都叫平台，什么叫中台？就是直接支撑一线的叫中台，间接支撑一线的就叫后台，所以没所谓中后台，都是大平台，也就是前方小团队后方大平台，前方又能呼唤到炮火。
所有企业面对客户有三大功能，第一大功能叫做客户关系和商务，这就叫营销功能；第二功能叫产品功能，就是你要介绍你的产品和解决方案给客户，如果简单一个人做就行了，如果复杂可能要由别人来做，这是产品功能；第三个功能叫做交付功能，当你前面把订单做了，后面的人要来执行这个订单，不管是发货、收货，还是互联网企业的运营过程，这都是交付。
那么这三个功能对于简单的产品和简单的客户来说，你只要一个人做就行了，但是你这三个功能必须做，客户关系和商务产品以及解决方案，但是对于复杂产品就不是，比如华为在全球2004年开始创新的做铁三角模式，它分成了三大类，两个极端，一个极端特别小的客户，特别简单的产品，我一个人就可以把这三个角色全承担，还有特别复杂的产品，特别复杂的客户。
比如说沃达丰、中国移动这种客户，他会有三个团队来负责这个事情，还有中间过程中，中间的状态就是中等客户，有一个人对着客户，但是其他事由野战军来配合，根据需要来进行产品赋能和交付赋能，这样形成了一个铁三角模式，能够快速准确地获得客户需求，同时有快速准确地满足客户需求。
比如张一鸣的头条，他为什么能做的广告费特别高，一下子就超过百度，他其实做了两件事，第一个就是他能更精准地知道你的需求，因为他有标签，知道你要需要什么，第二个他能快速及时的满足你的需求。
铁三角就是把这两件事情做好，前方的小团队，这里有一个项目经理，每个单是一个项目，一般情况下是销售人员做项目经理，但是也有可能其他，不过要记住后方提供强烈的炮火支持，比如很多大单需要技术支持，前方的技术水平肯定低，需要后台的产品研发部的技术支持，很多大单，合同特别复杂，有法律风险，法务就会支持，很多大单可能需要资金的配合或者融资手段的支持，这时候财务就会配合，很多大单需要人力资源配合，因为需要组织调集各方面的兵力来支持他，这样就形成了一个前后混编的项目组。
而前端这个人做项目经理，实现前方呼唤炮火，这里要解决几个问题，首先前方的少将班长一定是个综合性的人，所谓少将就是综合能力很强，所谓班长就是人要很少，这个人是复合性的，叫综合化，一线融合化。
他不可能很强，因为这么多公司，这么多前线，他怎么可能强，但是他是融合的，而后方是专业化，根据项目需要去支持他，所以前方这个人强，他才会知道呼唤什么炮火，他不能乱呼唤，比如他攻占一个小山头，他说我们请求原子弹的资源，这一下子成本就不对了，而攻占一个大山头的时候，他说破击炮上，这又不对了，他要有这个能力。
但是这样做还会出现一个问题，就是爱哭的孩子有奶吃，本来应该是饿的孩子有奶吃，结果爱哭的他天天喊支援，结果炮火都跑到那儿去了，别人没有支援了，这事怎么办？后方的职能经理要根据整个前线的情况，动态的调备资源，比如公司只有三个技术大咖，你不可能十个项目全去，你一定要按照轻重缓急来动态分配。
第三个问题，后边不愿配合怎么办？好多公司前后端不配合，不要担心，他是项目制的考核，也就是如果我是一个研发经理，我可能负责研发部门工作，我有一个考核，研发的考核可能占50%权重，但是我还有50%的工作是资源营销项目，这时候我参加几个项目，那几个项目经理都会对我考核。
比如一个采购经理在华为，他即是负责某几个部品的采购，也就是真正的采购职能，同时他可能是产品研发项目的采购代表，帮助产品研发决定，千万不要是唯一供应商，不要这个供应商已经越来越烂，一定要做好供应商选择和供应商管理，他在产品项目里参与。
他这个产品采购代表的职能，要有产品的项目经理来考核，这样就形成了大家是一根绳上的蚂蚱，华为叫指标互锁，这样就实现了一线呼唤炮火，决策前移。
信息共享、目标协同
第二个原则叫信息共享、目标协同，韦尔奇一句话很经典，考验大家决策力的时候，有一个条件是大家的信息是一样的，如果有的人掌握特别多的信息和一个人掌握很少的信息，你不能判断他俩谁的决策力弱，因为不知道信息怎么决策。
就像很多老板说，老师我的孩子想考清华建筑专业，你觉得怎么样？这个我没法决策，我又不知道你孩子学习怎么样，能不能进清华，我又不知道你孩子，在视觉表达方面有没有能力，能不能学建筑，我必须知道充分的信息，才会做出判断，所以信息量是决策的关键。
你要想分布式决策，一定要分布式信息，除了公司保密的东西，尽量让大家知道，知道得越多，他决策越有效，信息的透明带来信息的同步，信息的同步带来最大的协同，就是由透明到同步，由同步带来协同，这个关系越来越重要。
所以为什么数字化技术会带来帮助？因为数字化是最高效率的，透明化或者信息化分布的一个手段，其他手段你还要弄个传令官，这些成本太高了，第二目标要网络化协同，张一鸣是中国互联网企业里第一个做OKR的，当然不是OKR本身的东西，主要是他做到了透明化，这样一来目标和关键结果的透明化，所有的相关人员都可以看见周边的人的目标进度。
由此带来最大化的协同和合力效应，比如我的工作可能跟你的工作有关，但是我不知道你没完成，结果我还在那儿瞎干，发现你没完成，我没法干，这时候我就要根据你的工作来协调我的工作，所有的人其实在网络中都是这样的，我发现前方的订单减少了，我这边产能就要考虑是不是不能再继续往上冲了，但是你订单加大的时候，我产能就要跟进。
所有的协同基于一种目标的协同，必须让这个目标同网络化透明，这就是张一鸣做这个带来最大的帮助，我希望大家也要做到目标的协同，而目标的协同不是上下左右协同，而是一种网络化的协同，因为不知道谁可能跟谁的目标就关系在组织中，其实原则上谁跟谁都有关系。
比如人力资源部说我跟业务没关系，你如果招聘出现了bug，可能业务就会受阻就这么简单，很多公司特别搞笑，人家要一个新业务，他招了一堆人，就是没把老大招来，没把骨干招来，结果那帮人来干啥，没有领头羊在那干啥没法干了，所以这些都是非常重要的。
信息共享、目标协同，特别是分布式决策时代，而且监管除了刚才说的分布式决策，你要监管到位，监管到位也要信息化，任正非的女儿孟晚舟在华为做了很多事情，我认为做的一件非常重要的事情，就是跟普华永道合作，一起实现了华为全球财务的四统一，全球各个地方的财务规则都不一样，货币也不一样，税率也不一样，各种各样的财务问题都不一样，华为实现了四统一，只有这样才能让公司的财务稳健、安全，而且全部网络化、数字化，这样全球化的管理才能可行。
华为几十亿的项目都有可能在地区部，或者在国家代表那里审结，就是因为它的所有的合同信息都在网上透明的，也就是监管的时候总部绝对可以监管。
任正非说：螳螂捕蝉黄雀在后黄雀在后，关于监管螳螂就是作战的，他说螳螂捕蝉的时候，黄雀千万别干扰它，就是你监管部门，让它好好捕蝉，但是你能通过透明的信息传递，看见他在捕蝉，如果你发现他不捕蝉或者乱捕蝉的时候，你再出手干预。
为什么要透明化才能把决策前移？大家知道，企业是一个法人单位，责权利是存在着天然的不对等，比如一个部门或者前线一个地方出事，他是无法承担所有责任的，所有责任最终还是法人主体承担，这肯定不对等的，你要分布式决策，你又要能够监管到位。
否则企业永远是一抓就死，一放就乱，集权肯定不对，但是分权就会出事，这就是我们的两难，但是通过数字化技术，我们通过信息的透明化和共享可以解决这个问题。
力出一孔，利出一孔
第三原则力出一孔，利出一孔，也就是说我们都是为了共同的目标，我们的利益也都是出于客户价值的兑现。
比如华为的前线铁三角有三个职能，一个是销售经理，一个是产品经理，一个是交付和服务经理，这三个经理都有指标，但是他们的指标之间是互锁的，销售经理有财务指标，产品经理也有销售指标。
比如销售经理是个综合的销售指标，但是产品和服务经理是我负责这类产品或者解决方案的销售指标，销售经理有客户满意度的指标，交付与服务经理也有客户满意度的指标，然后销售经理有回款的指标，但是我们的交付经理也有回款指标，因为你服务不好，你不能初验合格，也不可能拿到全款，所以他们三个的指标是形成了互锁。
互锁很重要，因为否则大家就各干各的，因为他们都有垂直上司，最后又变成以领导为中心，不是以客户为中心，互锁以后，你这个项目经理，也就是这个营销人员，他很容易跟大家配合，大家共同作战，所以叫力出一孔，才能利出一孔。
很多中小企业犯的最大的错误，就是只重视纵向垂直指标，也就是每个单元从上面公司指标、部门指标、团队指标、个人指标，但是忘了横向协同指标，因为我们最终运作的是价值链的协同，也就是端到端，一边是客户需求，一边是满足客户需求，这个要打通。
这里如果协同没有，最后你的运作一定不是端到端，而是段到段，也就是铁路各管一段，企业管理最大的成本，就是社会化成本，也就是内耗的成本，外部市场可能是现在的新商业模式可以解决，可以降低成本，但是内部的社会化成本非常高，也就是内耗，通过这些手段可以大幅度的降低内耗，实现内部协同，这一点也是非常重要的。