导读
如果用现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？2020年生动演绎了什么叫黑天鹅，什么叫不确定，从年初的新冠疫情，到年末的美国大选，计划从来赶不上变化。
松下幸之助认为“企业即人”。真正将企业生命延续下去的，是人的每一个行动。
所以，每个CEO都将招人作为重中之重，但是，CEO有没有相应的人才战略？如何进行人才管理？如何将人力资源转变为企业的核心竞争力？
作者：王成
CEO最缺、成绩也最不好的一门课
“谁来做”这个看似非常简单的问题，考验的是企业的人才管理体系和CEO的人才决策能力。这个问题可以迅速分解为四个小问题：
有多少合格的候选人？
你定义“人才”的标准是什么？
如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？
任用后，如何辅助他成功？
拉姆·查兰曾说： “将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”
同时，我们也要深刻认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！我们还需要更多有效的人才管理工具和方法，才能保证我们做出正确的人才决策。
人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。
那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的CEO，才能带领组织称雄于业界，甚至基业长青。
人才管理不是一门艺术，也不是一部宫廷剧，它是一项CEO可以学会而且必须学会的重要技能。
领军人才的3大特质
企业需要什么样的领军人物？
放眼所见，曾经辉煌无限的柯达、诺基亚、雅虎等，都已辉煌不再，成为昨日黄花。
它们过于“墨守成规”，它们没有华为的余承东和腾讯的张小龙，缺乏这些勇于突破现状、能够打破成规的极客！
在战略咨询项目上，我也经常帮CEO去遴选新业务的负责人，我更偏好的人选是“内部局外人”。
余承东带领华为手机快速崛起，张小龙领军微信为腾讯延续辉煌，余承东和张小龙曾经分别是华为和腾讯的“内部局外人”。
新业务领军人才的遴选，一半是科学一半是艺术，既要避免对外部人才过度崇拜的现象，也要避免对内部人才过度依赖的问题。
因此，我的建议是，不要以简单的二分法（内部老人和外部新人）来遴选新业务的领军人才，遴选的标尺是领军人才的3大特质。
1、知性谦逊
诸多实证研究表明，过度自信会使高管产生认知和行为方面的偏差，高估自身能力以及成功的可能性，确信自己已经掌握了成功的秘诀，认为自己能够胜任更具难度和挑战性的任务，将导致更具风险性的决策。
如果企业仍是如日中天，那么在现有企业立过大功、打过大仗的现有高管往往是“过度自信”的，在面对新业务和新游戏规则时，更加陷入“熟练性不胜任”的局面。
在阿里大文娱，作为社会名人的高晓松和宋柯无疑是过度自信的，曾经成功整合阿里移动业务、带领高德地图超过百度地图的俞永福，老阿里人樊路远无疑也是过度自信的。
“知性谦逊”的CEO和领军人才不会过度自信，他们能承认自己所知极为有限，愿意倾听和思考别人的观点，更容易看到世界一直在变，未来会与现在不同，体会、认识到持续探询的力量。
同时，因为愿意倾听，知性谦逊的人更富有同理心，有能力运用情感与理智，对他们产生行动上的影响力。
2、好奇心
很多人才融入一个新组织或者分管新业务，面对的最重要的挑战就是“同侪压力”和“从众行为”！向同侪压力低头，通常会降低人才推陈出新和勇于开拓的决心。
缺乏强大内心的人才，往往只有在自己的观点和众人一致时才感到踏实，否则就会惶恐和焦虑。
因此，成功的新兴业务领军人才就要有一个重要的素质：敢于坚持自己，不墨守成规，抱有好奇心！
好奇心是创新的原动力，是远大理想和残酷现实之间的创造性张力。
富有好奇心的人具有改变现状和陈规的强烈意愿，对迎接巨大挑战采取坚韧的态度，他们具有寻求新知识、挖掘新洞见和探索新方法的热切渴望。
如果没有好奇心，知性谦逊的人才会因为广泛倾听而变得无所适从，很容易变成循规蹈矩者。
具有好奇心的知性谦逊者，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人。
3、英雄的心
英雄的心这一特质是对企图心、使命感和坚毅度的融合。
领军人才一方面企图心极大，希望个人能有所建树；同时又有一种强烈的使命感，愿意为组织力挽狂澜、再创辉煌，愿意为高于自身利益的集体目标而奉献自己所有。
更为关键的是，他们具有很强的坚毅度和竞争意识，不会被失败和竞争对手打倒，他们会打倒失败和竞争对手。
在遇到挫折失败时，他们仍能坚持不懈地朝着目标努力前行；不仅个人能够从逆境中重新振作起来，还能够把挫败和逆境转化为对团队的士气鼓舞。
这些新业务领军人才把组织转型和新业务崛起当成一场马拉松而不是一次短跑。
真正的领军人物
真正的领军人物，比如华为余承东，和腾讯张小龙。他俩都成功推动了新业务的崛起，分别帮助华为、腾讯在成熟业务之外创立了新的战略根据地。
这两位深刻展现了新兴业务领军人才的3大特质。
1、大嘴余承东
2012年，余承东被任正非调去做手机终端负责人。
那时，谁都不愿意接手手机终端部门，在此之前，三位总裁都没有挽回手机终端业务的颓势。
一经上任，余承东就果敢、决然地砍掉了大量运营商贴牌业务和非智能手机产品线。
当诸多同僚都忌惮公司短期收入下降而裹足不前时，只有他不管不顾，把已经支好的牌局掀翻，大胆取舍！
当时，几乎没有人欣赏余承东这种“大舍大得”的极客勇气，诸多同事纷纷将他称为“余疯子”和“暴君”。
2012年，余承东推出了2999元价位的智能手机P1，以及冲击中高端市场的3999元价位的D1，很遗憾的是两款产品都卖不动。
据说任正非在使用D1时频繁遭遇死机，他当众将这部手机摔在了余承东的脸上。
因为砍掉了运营商业务，再加上高端品牌卖不动，华为手机的销量遭遇了大幅度下滑，2012年华为手机全球销量只有2900万部。
而这一年正好是智能手机换机的大潮年，OPPO和小米等新秀如黑马一般蓬勃崛起。
余承东面临的压力到达顶点，他内外受困，华为终端过去的元老发起了一个“倒余运动”，余承东的职业道路险些停止。
一次战役的失败正是为了赢得整个战争。
尽管各种失败接踵而来，但余承东并没有被打倒，痛苦+反思=进化，他在失败中快速学习，愈挫愈勇。
他大胆喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”“销售目标会一年翻三倍”等一系列胆大包天的战略目标！这让余承东又多了一个外号：余大嘴！
余承东向来不惧给任正非立下军令状，他果敢取舍、富有人际勇气、凶悍、敢想、不墨守成规……这也是任正非选中他的原因。
唯有具备这样的领导力特质的人，才敢和华为的旧习惯、旧势力做斗争，打破“同侪压力”和“从众行为”！
2、极客张小龙
张小龙是一位典型的极客，他不善社交，却开发出了最好的社交软件！
2010年10月19日，能够免费短信聊天的社交软件kik发布，在短短15日内，吸引了100万名使用者。
很快，雷军带领团队仅用了1个月就发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊。
张小龙也开始快速模仿跟进，但比雷军晚了1个多月，用接近70天的时间完成了第一代研发，于2011年1月21日正式推出，取名“微信”。
那个孤独的蓝色星球画面开始进入人们的手机。
让张小龙伤心的是，微信1.0版几乎没有收到市场的任何反响。
在中国，电信运营商套餐丰富，以省短信费为卖点的类kik产品没有出路，微信1.2版迅速转向图片分享。
小米的米聊也在快速迭代中，2011年4月，米聊迅速借鉴了TalkBox应用软件的对讲机功能，用户突然变得活跃起来。
5月，微信新版本也快速跟进，增加了语音聊天功能，用户日增数从一两万提高到了五六万。
张小龙决定不再跟着雷军，微信开始以急行军的速度超越米聊。
微信“摇一摇”和“漂流瓶”功能相继上线，第一个月的使用量就超过了一个亿。“摇一摇”功能最早是Bump应用软件的，微信快速完成了功能移植。
7月，微信推出“附近的人”，该功能彻底扭转了战局，日增用户数达到了惊人的10万以上。
2012年3月29日，距离微信上线仅433天，微信用户数突破1亿！Facebook在线用户数突破1亿用了5年半，Twitter用了整整4年。
2013年4月19日，微信推出新功能“朋友圈”，这款通信工具开始向社交平台升级。
2014年1月24日，用微信发红包、抢红包开始流行，为微信支付绑定了大量用户。
张小龙是一位极客，极具好奇心，能够迅速察觉到外部市场的机遇；同时，他又具有英雄的心，不惧挫败，并比竞争对手行动更快！
没有一出场就完美成功的表演，张小龙展现了超强的学习力，多方模仿，在不完美中快速迭代，甚至快速调整方向。
如何找到得力干将？
如何拥有得力干将，是每个CEO永远在思考，但永远没有确定答案的问题。
人人都想拥有真正的得力干将，但在组织管理和人才盘点中，CEO是总导演，HR是配角，主角是业务领导者。
作为总导演的CEO，在推动和参与人才盘点过程中，必须深入思考并回答以下关键问题。
1、远观3～5年，公司未来新增的主战场是什么，业务组合和业务梯队如何搭建？我们是否为这些主战场和新业务储备好了领军人才，让战场有良将，良将有战场？
2、近看1年，在现在的主战场和新增的主战场上，我们马上要发起哪些必胜战役，今年要打哪些具体的硬仗？又到一年点将时，该如何排兵布阵？
3、旧组织无法执行新战略，我们的组织阵型要进行怎样的调整和演进？
要新增和强化什么组织能力？
又有哪些组织能力已经板结过时，演变成了公司进一步发展的核心阻力？
是进行小步快跑的迭代还是进行大刀阔斧的变革？
核心事业部和职能线的领导人是否胜任？
4、公司过去在人才优化配置和人才培养发展上采取了哪些策略行动？反映在人才盘点的跨年对比上，效果如何，进步多大？
人才盘点不仅要盘点别人，还要盘点自己。
CEO要盘点一下自己：你在人才管理上投入了多少时间？自身领导力的哪方面得到了怎样的提升及改进？
CHO和人力资源部门要盘点一下自己：整个人才管理体系的建设成效如何？如何进一步持续优化提升？在GE人才盘点会上，业务领导人通常都会复盘他们过去用人时犯的错误。
5、公司的人均效益如何，是否处于行业领先地位？
CEO也可以把这个指标再细分，比如诸位销售人员的人均销售额（看公司销售战斗力）等。最好能够和同行业的领先企业进行对标，认清差距，并制定出改进的系列举措。
6、公司的人才充足率如何，是否良将如潮？
CEO也可以把这个指标再细分，比如高绩效人员占比、高潜力人员占比、高准备度的继任人才占比等。
7、重要将帅有没有充足的后备人选？板凳深度如何（稳定性、胜任度）？哪些需要等一年？哪些需要等两年？如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？
最优选择是挖不动、不流失；次优选择是越挖越旺，因为后备人才充足，铁打的营盘流水的兵。
8、有哪些高潜人才被各个事业部雪藏了，碰不得、调不得？公司是否存在这种“人才私有化”的问题？有哪些高潜人才被淹没、压制住了？有没有哪些业务负责人是“武大郎开店”，故意打压？
CEO要打破人才私有化，让人才在组织内充分流动起来。同时，提拔被打压的高潜人才，把A类人才配置到A类职位上，激发他们的“洪荒之力”。
9、同时，CEO还要跨年拉长历史看人才盘点，比如看一看是否存在在往年的人才盘点中被寄予厚望的少帅、悍将没有做出期望的业绩的情况？是潜能评价失误看走眼了，还是搭错了班子队伍，甚至是放错了战场？
10、CEO还应该每年重新审视一下曾经一起打天下的创业元老，他们在价值观、学习力、核心技能上是否还能适应未来战略的需要和组织的需要？
如何让元老发挥余热或者体面淡出，避免老员工长期盘踞岗位，赋予新生人才成长空间，激发组织活力，是CEO面对的一大难题。