上篇文章谈了年度战略目标的制定，今天聊聊年度战略目标的分解。如果目标只停留在公司层面，各业务单元、事业部、部门及个人都不知道公司目标，也不清楚自己的目标，那再伟大的目标也无法实现，所以，公司目标确定之后，必须要做层层分解，形成“千斤重担众人挑，人人头上有目标”的局面，最终保障战略目标的达成。
年度战略目标的制定与分解是不可分割的部分，两者相辅相成，彼此成就，没有总目标，谈不上目标分解；没有子目标的承接，总目标落不下去，就是虚妄。目标分解的问题很多，比如目标分解就是拆数字吗？公司目标如何做纵向和横向的分解？分解之后的目标一定能保证总目标实现吗？下面逐一进行探讨。
1.什么目标需要分解？
很多企业提到目标分解，就认为是财务数字的拆解，加加减减，开始是“数豆子”，年底是“收租子”，简单粗暴，循环反复。如果只是这样，目标分解就太简单了，而且这样分解下去之后，没有任何的过程管理，听之任之，随波逐流，财务数字最终也就是个数字而已，根本没有实现的可能。
目标分解不要变成加减乘除
到底什么目标需要分解呢？显然，财务目标当然需要分解，但这只是目标分解的一部分，而非全部。上文谈到，战略目标有三个维度：整体状态、财务表现与指标描述，后两者就是我们常说的财务目标与管理目标，一般而言，整体状态目标无需分解，而财务目标和管理目标都需要分解。
2.战略目标如何分解？
（1）财务目标分解。财务目标分解大家都很熟悉，也比较简单，数字做拆分就可以，但很多企业只是把数字分完了，然后就等秋后算账，显然不可以。财务目标分解要注意两个要点：第一，分解后的财务目标之和要大于总目标，至少要达到总目标的120%，这样才能保证总目标的实现；第二，虽然分的是财务数字，但要搞清楚每个数字背后的逻辑，也就是怎么做才能保证财务数字的实现，总之要回归达成目标的路径与打法。
（2）管理目标分解。管理目标如何分解？比如“推进并完成数字化转型”之类的管理目标，怎么分解呢？是不是有种“老虎吃天，无从下嘴”的感觉？所以，要记住，管理目标分解的不是目标本身，而是策略，也就是支撑管理目标实现的关键路径与方法。管理目标分解有两个步骤：策略制定与策略分解。
第一步：策略制定。方法论层面，策略制定可以按照明差距、列原因、找真因、定策略、画地图六个阶段展开完成。
a.明差距。识别现阶段要达成管理目标所面临的关键差距有哪些，比如“完成数字化转型”有哪些差距与不足？思维僵化、不愿行动、基础不具备可能都是典型的阻碍；
b.列原因。差距产生的原因有哪些，比如“思维僵化”的原因可能有没有压力、不愿离开舒适区、缺乏改变的动力、看不到改变带来的价值等等；
c.找真因。根据20/80法则，不是每个原因对差距的形成具有同等作用，要找到20%的关键原因，比如“缺乏改变的动力”就是“思维僵化”的关键原因；
d.定策略。将关键原因解决就形成了策略，比如针对“缺乏改变的动力”这个关键原因，“施加变革动力与压力”就是策略，要注意，策略不是具体的行动计划，而是框架性的方法，不必具体，关键是找到这样的策略点。
e.画地图。为了验证策略对目标的支撑作用，需要把策略之间用逻辑关系连接起来，看看是否能保证目标的实现。如果答案是肯定的，那就是关键策略，如果不能，说明策略制定有偏差，需要重新进行策略的选择。
第二步：策略分解。策略确定之后，要确定各项策略的实施责任人，一般用“策略相关性识别表”来实现，将策略与责任单元/部门进行关联性的匹配，两者是强关联，而非只是关联。匹配完成之后，会发现有的责任单元/部门承担的策略数量多，有的承担少，这个多少是有意义的，承担多意味着责任大，相应的激励机制与资源就要给予倾斜，导向性体现的就很明显。
策略相关性识别表，用于责任的匹配与锁定。
通过财务与管理目标的分解，就可以完成公司目标的落地，为执行奠定良好的基础。目标分解只是让公司每个人有了方向，这个方向还要进一步具体化与数量化，也就是要为目标赋值，实际执行结果要与目标值进行对比考核评估，并与激励政策挂钩，从而完成管理体系的闭环。