严业良：2000年开始从事保健品会议营销；2003-2005年任夕阳美广州地区总经理；2006年至今，任北京市东方佳康尔商贸有限责任公司总经理，以经营保健品和水家电产品为主。
接到采访严总的任务后，我和严总电话约好了采访时间和地点，做了简单的准备后，就按时赴约了。
刚一进大厅，一个衣冠整洁，神态怡然自得，正悠闲地翘着二郎腿把弄手机的中年男士顿时吸引了我的眼球，定睛一看，似曾相识，当他抬头一瞬间认出就是严总！我采访过很多会销公司的老总，在我的印象中他们往往身上都带着不止一部手机，忙得不可开交，但眼下的严总好像不属于这类人。寒暄一番后，我好奇地问他：“严总好清闲，工作不忙吗？”“楼上正在开会，人很多，我觉得挺吵，所以想找个清静的地方坐会儿，再说，上面也用不着我”他认真又风趣地回答道。在整个采访过程中，他很健谈，激情澎湃，时不时爆发出一阵爽朗的笑声，犹如美妙小插曲，使得整个谈话氛围非常融洽。唯一显得沉默的就是他的手机，一上午过去，仍然静悄悄，反而旁边助手的电话响不停。“我能像今天这样清闲自得，关键感谢和我合作八年之久的员工团队，公司一旦出现什么事情，第一时间找他们，实在解决不了的再找我，但是我今天的行动足以证明他们不得不让我信服！”这个能在会销行业做得风生水起，同时又能游刃有余，泰然自得的传奇人物就是北京佳康尔有限公司总经理——严业良！以下内容系根据严总讲话内容整理，以第一人称（“我”）讲述。
领导力的核心是互相的信服和信任
这种信任，首先是对领导和下属相互之间能力的信服，第二是相互之间人品的信任。
首先是我的下属信服我管理公司和领导团队的能力，信任我处世公平和诚实守信，尤其是利益方面。其次是我对他们也同样的信任。
讲信用是当领导最基本也是最重要的条件，说话算数才会有人敢跟着你干。我公司有大部分员工跟着我干好几年了，5年以上的员工占80%。“财散人聚、财聚人散”。很多公司的优秀人才流失，首先是因为利益分配问题。
当初老板和员工开会，公布出去的业绩指标和奖励政策，在员工超额完成后，老板舍不得兑现当初的承诺，找种种借口，变相克扣、减少奖励或者干脆不给的都大有人在，但这种事情我没干过。有几次奖励政策我计算失误，当初定错了、定高了，一旦兑现公司将会出现亏损；但只要员工完成了，我就说到做到。员工犯错误要受到处罚，领导犯错误也要肯于承担责任、付出代价。工资、奖金从不拖欠，能提前就提前。我也打过工，员工跟着你干就是挣钱来的，按时按点把员工应得的钱发下去，他心里就不嘀咕，不惦记，一心一意干工作。不管利益是大是小，只要老板能一直守承诺，对于员工来说就是他们生活最大的保障。工作没有后顾之忧，才能放手大干，才容易出成绩。
提供有竞争力的薪水，也是团队稳定的重要条件。一个好的企业，给员工在物质和文化上的收获是双重的，无论是我一线还是二线的员工，在我公司待遇相对来说比同行业稍微高一些，这样员工就有一定的成就感和归属感，就会珍惜这份工作，不会轻易跳槽，团队人员就会相对稳定。
我信任我的下属，是因为他们在销售和管理方面都很有方法，管理团队和驾驭顾客能力非常强，很多事情他们都能自己搞定。
我们的员工的市场拓展能力是非常惊人的，有时候我自己都觉得不可思议。比方说，前几年纳豆产品卖得很火爆，而我们公司员工驻扎的小区，就是纳豆产品研发中心，我们卖的纳豆产品就是他们那里生产的，很多客户的子女都在那上班，有一个客户的儿女还是钻研纳豆的工程师。但是顾客没有让子女、亲属从研发中心按内部价买（那样能便宜不少），却都是按照零售价，从我们员工手里买的。搞得纳豆中心的领导和我聊天的时候都说：“你们员工可真是挺神的啊，我老父亲从你们那里买了一万多块钱的纳豆，我回家一看我说你跟我说我给你买呀，可是人家都买完了，你们服务又好，我让他退了我老父亲又不好意思，你们怎么连窝边草都吃啊？！”
企业诚信文化的打造从招聘选人开始
首先、在招聘上，领导者必须要有敏锐和独特的眼光，不同的岗位不同的审核标准，诚信是选人的首要条件。例如：招会计，必须要求做事细致认真，严肃踏实，责任心强，说话处事严谨谨慎，重要的一点得诚实。如果让他去采购某件东西，花了150元，也许上次别人只花了100就买回来了，说明买贵了。买贵了没关系，下次再买就不会再买贵了。但如果买东西只花了100元，你回来报101元，那就是和领导撒谎，占公司便宜，是我绝对不能包容的。人可以犯错误，但不能说谎。这是做会计、也是做人最起码原则；
其次、要“以岗取人”，也就是不同岗位，不同的要求。例如招聘会务，这个岗位经常与人打交道，就要求交际、沟通能力、协调能力很突出，具有较强的灵活性；如果招聘物管，就需要应聘者工作务必要踏实，能吃苦等等。
第三、对于优秀人才，要敢于破格使用，放权力、给待遇。领导有了好的下属，下属有了好的领导，就会形成合力，领导和下属都能最大限度地施展自己的才华。针对不同性格和能力的员工要对症下药，投其所好，各司其职，这样就好似如虎添翼，不想成功都难！
第四、及时为员工树立榜样。作为领导者，最看重的不是员工个人的业绩，而是用他们树立榜样带动效应。只要榜样做得好（销售好，顾客驾驭能力好，服务态度好，顾客没有投诉），自然给别人一种无形的感染力。榜样的力量是无穷的，榜样嗷嗷叫，中间分子就会上进，落后分子就会追赶，就不担心团队不出业绩。
第五、合理的年龄结构可以让执行力翻倍。我公司员工有个特点，就是年龄都在40岁左右，年龄较大，所以处事较稳，办事我放心。如果让一个80后的新员工给他同样的设备让他去建立服务站，他可能会招来城管；遇到顾客退货自己没经验搞不定；工商部门突然上门检查因为胆小可能就吓懵了，然后老板的电话响不停，事事都需要老板去亲自处理，那就等于孤军奋战，何来效益？但是年龄大的做事就很有经验，很有分寸，自己经验丰富，懂得如何做服务，如何积累人脉，对待新老顾客一视同仁，做事有原则。所以事情要想做顺，做得成功这与员工本身有很大的关系。
民主才能激发下属的干劲
我开会从来不搞一言堂，有问题提出来让大家讨论怎么做最好，相信大家的能力，经过充分研究，一旦形成决议，就遵照执行。流程化的工作方式，是保证最低工作成果的规则，是下属应该执行的。对于我来说，我的工作是如何在流程化的基础上做得更好，让流程更合理。相对来说就比较灵活，我经常会从各种角度来研究如何能够创新求变，一旦有了好点子就找下属讨论。例如有一次晚上十一点我突发奇想，脑子里想出一个好主意，我马上会给下属打电话商量，如果大家意见一致，当场拍板，第二天就执行。
我不喜欢独断专行，我喜欢有事先商讨再决定。比如我经常会和下属商量“你们觉得这款产品行吗？这个模式怎么样？咱们整个流程有什么地方需要修改或调整？”等问题，甚至有些不是至关重要的问题，还会让下属组织老员工参与和商量，实在解决不了的事情再找我。我不喜欢公司什么事都需要由我来解决，我希望每个员工都有独立的判断能力。如果什么事都是领导说了算，员工根本就得不到成长，干部能力没有提高的机会，公司也就没什么发展。
一个人的脑子永远替不了十个人，每个人都具有自己的长处，大家在一起相互碰撞，相互激发，才能摩擦出共鸣的火花，形成的观点，它的认可度和执行力度才会更强。因为是自己参与做出的决策，员工在执行过程中更加认真，有了成果，更有成就感，更有事业心。
多给员工施展拳脚的空间，就能给自己带来双倍的收获，所以一个企业、一个老板要想有一个稳定的团队，首先敢于赋以员工权利，这样员工的公关能力、遇突发情况应变能力、操控局面的能力才会得到最大发挥。
我管理的风格就是直接告诉员工我做事的想法和原则，把决定权交给员工，让员工在不违背原则的基础上灵活掌握。比如：顾客买的产品有问题尽量满足顾客的要求，顾客利益第一，公司利益第二，这样员工就懂得如何掌握、拿捏有度。短期来看，公司利益受损，长期来看，顾客和员工就会形成一种印象：“这家公司的人好说话、不计较、不让个人吃亏，领导做人厚道、办事痛快”，就愿意在公司工作和消费，给公司带来的口碑和长期利益远远超过短期损失。
有时候在外人眼里看来我很潇洒，一方面是因为我性格比较随便，更重要是因为我背后有一支百战不倒的精锐团队，事情交给他们我不用操心。说实话他们真的很辛苦，跟着我金戈铁马奋战这些年，有这些好兄弟好姐们相信我、跟着我干，是我的福分，我感谢他们，绝不亏待他们，让他们也生活更好、赚钱更多，这是我的责任。
我愿意做个“垃圾桶”和“出气筒”
我经常嘱咐下属，遇到顾客对自己发火，千万不要对顾客发火，事情解决后向我发，有什么委屈向我说。“牢骚抱怨往上走，笑脸赞美向下行”。如果你们气急败坏，恼羞成怒会直接影响整个公司的形象，如果是干部就更要注意。有的员工有时候开玩笑地说我，“严总就是个垃圾桶和出气筒”。我说这是我的责任，领导必须能够接受下属的牢骚和抱怨，你们才能接受员工和顾客的牢骚和抱怨。好多员工跟着我这么多年，在处理问题上我们很少有真正的纷争，所有的冲突和矛盾都在内部消化掉了，从未出现恶性问题。
领导者的格局决定团队的规模和氛围
一个老板成功与否，首先与他自身的掌控能力、驾驭能力密不可分。如果驾驭能力不强，就算几百人的大团队，慢慢人也会越来越少；一个经理或区域总监一旦辞职、带走一大片员工和顾客，并不是说员工不好招或者不好留，关键在于当老板的驾驭能力不到位。有的企业规模永远都在一二十人，做不大，即使做大了员工仍然会离开。因为老板的思维格局决定了他的驾驭能力，格局小的老板思维只局限于小范围的掌控，放不开。有能力的员工看不到自己成长的空间和希望，就会选择离开。
其次、老板的价值观和处世风格、行为习惯直接决定员工的价值观和处世风格、行为习惯。中小企业的文化就是老板的文化。老板讲信用、守承诺，给员工和顾客许下的承诺都能逐一兑现，那么员工在客户面前就能胸有成竹，敢于、勇于承担责任。我们公司很多员工在遇到突发情况，敢现场拍板的原因就在于此。员工的霸气和勇气主要来源于领导，只有领导放话了，员工才干放开手脚去施展自己。
第三、作为领导不能太浮躁，更不能急功近利，保持公司产品、营销模式、管理模式、组织机构的相对稳定，团队人心就会稳定，下属跟着我觉得踏实，相互配合就有默契，及时赚钱慢一点，但是没有大起大落的风险。目前我手下跟着我干了整整八年的，大约有四十个人。应该说他们跟我干不仅仅是为了利益，哪儿都可以赚钱，犯不着死死坚守这一个岗位，他们重在跟随的还是老板这个人，事在人为，人跟对了，事自然就能做对。现在很多公司的老板恨不得把天下的钱都赚进了，满眼都是新的赚钱机会，老板自己觉得很有才、很威风，今天换产品、明天换模式，后天聘能人，大后天组织机构、薪酬体系大调整……，一年变好几回，把干部、员工和顾客都变晕了，根本就看不到未来，也没法有长远打算，好好的公司，让老板搞得乌烟瘴气，不垮掉才怪。那些说员工素质差的老板，往往自己素质也不怎么地。
我和员工的感情是亲情
我2000年刚进夕阳美的时候，目的就为生存，对这行不是很感兴趣。后来公司不断地提拔我，从经理到总监再到老板。现在有员工直接对我说道：“别人都说在夕阳美退休，我等着在夕阳美离休”。实际上我还想涉足其他行业，所以我时常对员工说，假如以后有更好的行业，转行时把大家一起带上，按道理我不应该对员工讲，但我一直讲，如果有比现在更好的机会，我一定会带着他们。不过我曾经几次看朋友开饭店、开厂子、开会馆... ...，说实话，和做会销相比，感觉赚钱太累，利润率太低。所以说归说，看来这辈子想要找个比会销好的行业带着大家去干，还真不容易，也许到我退休还在干会销也说不定。
我公司员工基本上都是中年人，差不多四五十岁，有的老员工直接对我说：“严总，咱们不是什么国营单位，没有什么老年福利，以后你考虑买房的时候叫上大家一起，买在一块，这样大家相互都能照应，你公司一天不倒闭我就一直跟着你，如果倒闭了我也跟着你，咱们东山再起。”
俗话说“日久生情”，公司其实也是这样，一群同事一起干了八年了，人一辈子有几个八年？公司就像我亲手组织起来的大家庭，大部分员工都比我年龄大，但他们一直把我当成长者，当成一个大家庭的依靠。员工说的话很真诚，我很感动，今后不论做什么，反正就是我们这群人了，不抛弃，不放弃。
领导与员工之间沟通，要讲究方法，适当委婉一些。有时候很有意思，我说话委婉，员工就感觉我说话很圆滑，我在夸奖这个员工的同时，旁边的员工会感觉我好像在批评他，是在叮嘱他什么，告诫他什么，也算是歪打正着吧，因为大家都很在意领导说的话，所以领导说话就更要谨慎。我从来没有当着员工的面直接批评过他们，我觉得引导比命令效果好，宽容比苛刻好。无论对员工，对朋友，对家人都应该这样，得饶人处且饶人，大家对您的敬仰和尊重，都需要靠实际行动获得，并不是口若悬河，夸夸其谈就能办到。自2006年起公司稳定，公司组织机构和相关负责人都到位而且很稳定，日常工作的规则都很清晰，事事有人管，人人有事做，一切步入正轨之后具体工作我就很少直接过问了。所以需要我思考的东西反而少了，主要集中在怎样提高公司平台的经营水平上，比较专注。过于宏伟的战略规划不适合我们这样的企业，所以我想一件事就会做一件事，这样觉得心里踏实。
领导不好事，员工就不会整事
现在做会销，企业之间、客户之间、员工之间明争暗斗，勾心斗角，办公室里经常弥漫着一层乌云。出现这样的问题，我个人认为问题出在老板身上。有些老板就喜欢玩权术，搞“分而治之”；还有的领导层就分帮分派，员工站错队就会被整；相互之间不讲对错，只讲立场。
不过我们公司没有这些事，我们公司气氛融洽，员工团结互助。早先几年曾经有过几个喜欢挑弄是非的人，不过我不喜欢，员工也不喜欢，他们走了以后，公司到现在一直比较和谐。我觉得领导不好事，员工就不会整事，领导的价值取向对员工起决定作用。公司发展要想形成良好的循环链条，就应该互帮互助，时间长了形成一种习惯，觉得帮助别人是应该的。曾经有一次公司聚会，有位员工谈有的公司员工抢顾客都快出人命了，感觉在我们公司简直不可思议。我们公司的工作环境和氛围一直很轻松，一线员工之间基本上也没有顾客之间的争夺战。销售会上，假如今天甲员工自己有两个顾客参会，乙员工刚好也有顾客但因有事来不了就委托甲员工照看。这时往往甲员工宁可自己的顾客不带，都一定把乙员工的顾客带好，一线员工之间经常相互帮忙带顾客。当时我听完之后突然意识到，目前这种现象在整个北京应该百里挑一吧！看起来，当公司的文化氛围一旦形成，就具有“自动化”规范的作用，简直就是“无为而治”了。
公司正规化、职业化要适合自己公司的特点
公司正规化、员工职业化是每个公司的梦想。我们公司刚开始的时候大家也是每天按照正常模式上班，西装革履，三天两头培训，每天东奔西跑，一年下来员工筋疲力尽，销售业绩频频下降。后来慢慢的团队稳定了，大家相处时间长了，取消了那些表面的形式，做事随和自然，效率反而更高。我现在的要求就是只要顾客满意，员工满意，你具体怎么操作，我都没意见。
我不赞成一些学财务出身的老板成本控制过度的做法。做什么都要先算算盈亏，算的是眼前的小账，只会让公司急功近利，员工和顾客都觉得老板算的太精，赚不到钱、得不到好处，就都会流失，这样的老板大有人在。我们常年在店里免费体验的顾客，在开销售会的时候一样上会，虽然成本高，但是我坚持让他们上会，只要顾客满意就行。实际上让他们上了会，就会更深入的了解公司、了解产品；而且新顾客很信任他们的话，有时候员工的十句话，也比不上老顾客的一句话，就容易促成新顾客购买；他们在会上听到的话，回家后会有意无意给别人宣传。比如同一个小区，楼上客户买了楼下客户没买，但是没买的客户会和别人说楼上××买了这个产品什么什么病都治好了，这也是免费的广告。
给同行老板的建议
做老板不要太贪心，钱不是一下子就赚来的。经营公司做好两个方面就一定赚钱，只是水平高的人赚得多一些，快一些；水平差的人赚的慢一些，少一些而已，但是一定不会赔钱。
第一个方面就是多做对的事情。例如上面说的产品好（有正规文号、质量过硬、效果明显）、经营规范（证照资质齐全，照章纳税）、良好的地政关系、说话算数、公司组织机构健全、营销模式适合公司情况，利益分配制度合理、公司氛围和谐、员工团结一致，老板经常学习、广交益友等等；这些方面都能让公司快赚、多赚；
第二个方面就是少犯错误。例如：产品质量问题、员工抢单、公司派系争端、恶意挑动同行竞争、公司资质不全、偷税漏税、顾客投诉、员工举报、家族争权、公司里亲戚太多等等。这些方面不触犯就能让公司少损失、不损失。
做到上面两个方面，就能保证公司做得久、做得稳。商场讲的是“剩”者为王，一时赚钱不算能耐，赚的长远才是本事。