回顾
从本期开始，我们进入 ToB的销售转化过程，也就是转化的L3阶段。
本阶段是有“场景针对性”的：
—— 当我们找到了需求发起人，并“引导他产生出需求”（或“与他确认需求”）以后， 需求发起人“无法直接拍板”，需要与其它角色共同评估和决策。
上述的场景，更多是出现在ToB或ToG的销售领域，在此场景中：
另一方面还要求销售从业者与客户 确认“推进计划”。
这就是L3阶段的任务：
—— 从“人”与“事”两方面入手，不断获取“销售进展”，直到成交。
在ToB领域，销售科学流把“采购影响人”进一步细分为以下角色：
AP：Accordant Person，统筹者/协调者
UP：Used Person，用户
TP：Technical Person，专家
DP：Decisional Person，决策者
IP：Informational Person，信息提供者
BP：buy excutor，采购执行者
（采购，在英文中用“purchase”更恰当，但考虑到这个单词不常用，权衡再三，还是觉得“buy”更易记。）
关于这些角色的具体解释，读者可以回顾 一文。
但根据不同行业、不同业务、不同需求：
-- 同一个角色的“影响力”也会有所差异。
所以， 识别“采购影响人”，首先就是要 列出《采购影响人列表》。
梳理这份表格，可以遵循下面三个步骤。
1、先根据业务的特性，把可能涉及的角色列出来。
这一步是必要的，列出“可能涉及的角色”能推动销售从业者进行“结构性思考”，尽可能对“人”的方面考量周全，避免遗漏一些本该关注的角色。
2、在具体商机中，通过提问，去搞清楚“实际有哪些角色，以及他们分别是谁？”。
“如何提问”很重要，下面，我给读者一点参考示例，让读者获得一点体感。
关于理清UP（用户）的提问：
-- 这次采购，主要是给XX部门来使用吗？
-- 这个需求是使用部门直接发起的？还是其它管理部门发起的？
-- 使用部门会有哪些人员参与评估？
-- 使用部门的领导会亲自参与吗？还是会授权给下面的同事进行评估？
-- 我感觉这个项目对他们部门影响挺大的，如果领导不参与，下面的人敢拍板吗？
关于理清TP（专家）的提问：
-- 除了使用部门以外，还有别的部门会参与评估吗？例如IT部门会参与吗？
-- 他们比较关注本次采购？还是不愿意参与太深？
-- 在您看来，他们为什么对这次采购如此关注（或者如此不关注）？
-- 他们安排了哪些人员、以及什么级别的领导参与评估？
-- 他们都提了哪些要求？
关于理清DP（决策者）的提问：
-- 这次采购，是使用部门的话语权更大？还是专家部门的话语权更大？为什么？
-- 除了使用部门和专家部门，有更大的领导参与决策吗？例如分管领导或老板？
-- 为什么他们会关注（或者不关注）？
-- 这次采购最终谁来拍板？领导、使用部门，还是专家部门？还是需要走招投标？
-- 如果是领导最终拍板，按他的风格，一般是一开始就参与进来，还是最后再出来决策？
-- 以你的了解，领导对这次采购有哪些要求？
-- 你觉得他会重点参考哪些人（或部门）的意见来做决策？
关于其它角色的提问：
-- 还会有哪些人参与到采购过程中来？
-- 有没有上级单位、兄弟单位、采购部门、法务部门、外部顾问等参与？
-- 他们的参与度高吗？他们主要起什么作用？
关于联系人本人的提问：
-- 关于您呢？陈经理是属于哪个部门的？
-- 为什么会安排您统筹和协调这次采购？
-- 公司对您有哪些要求？我们尽量去注意，不给您添麻烦。
读者可以根据自己的实际情况，调整上述的提问示例。
另外，销售从业者需要注意的是，这些问题不建议（也不可以）一股脑地问出来，需要通过几次交流和沟通来逐步了解。
建议读者参考中介绍的 “付出性沟通”框架，“有节奏”地提问和互动。
备注提醒
对于这个清单，还有两点我要重点提醒销售从业者：
1、“影响力”是一个很重要的评估维度。
它指向了一个关键人的重要程度， 要优先“搞定“影响力大的关键人。
但什么叫搞定？
就是关系到“2”：
关系到达“2”，我们也称之为“内线”。
2、要努力把重要的关键人发展成内线。
如果暂时做不到，也尽可能去发展出一个内线。
这样才可能搭建起“信息通道”，及时获取到客户、竞争对手的最新信息。
小结
本文主要分享了两个方面：
下一期，我们将基于采购关键人，继续介绍 识别采购关键人的“决策路径”。
希望本期文章能给读者带来一点思考和启发。
END
本期文章是中 第三章 销售机会转化中的内容。
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