作者：文石
全渠道时代的趋势
和「左右为难」的挑战
订单在哪里？在顾客那里。顾客在哪里？在线上、在线下、在穿越虚拟与现实的任何一个时间或空间里。
今天，顾客可能在24小时里任何一个时间，在任何一个虚拟的或现实的某一个渠道给你下单。这些大大小小、传统或新生渠道的合计，就是全渠道。也有人称之为「全域」，都是一个意思。
1）全渠道是时代的一个趋势，不是一个阶段。
在数字的世界里，营销必然进入「全渠道时代」。事实也是如此，近几年快消的主要增量就在于两块：一是直播、团购等新生渠道；二是O2O等用数字化升级后的传统渠道。而所有的传统终端，其自然增量几乎都消失殆尽了。
这几年凡是增长不错的品牌，无一不是既稳住了传统渠道的大盘，又抓住了新渠道的增量。
全渠道时代，已经是一个明确的趋势，绝不会是阶段性的现象。历史不会开倒车，顾客消费行为会越来越随心所欲，回不到过去。可以大胆断言，凡是不擅长做全渠道的品牌，就不要奢望可以获得持续的增长。
2）销售和供应链的两大挑战，让全渠道运营左右为难。
全渠道是一个很好理解的概念，但知易行难，绝大多数快消品牌在全渠道上还处于不断探索的阶段，目前还没有非常成熟的模式被总结出来。
我们认为，全渠道面临两大主要挑战：其一，如何做好全渠道的销售运营？
其二，如何做好全渠道的交货服务？也就是怎样构建适应全渠道时代的供应链能力。
先讲第一个挑战。 不要以为全渠道的销售好做，事实上非常难，尤其是拥有巨大线下基本盘的品牌，面临的挑战可能更大。稳住线下基本盘，抓住新增量，这句话说起来轻松，做起来却犹如蜀道之难。
线上线下的价格冲突怎么办？线上不破价盘没销量，破了价盘乱线下。B2b做不做？O2O怎么做？线上向线下冲货怎么办？
这些问题不是没有解决方案，比如青岛啤酒拿新产品打线上，就获得了量利双丰收。但这不是本文讨论重点，此处便不展开。全渠道的销售，尤其是涉及线上和线上线下结合的部分，目前大多数品牌都面临着思路的问题、方法策略的问题、人才的问题。
再说第二个挑战，怎么把商品送到全渠道订单的顾客手中。
全渠道的订单类型非常复杂：有大订单小订单，有线上有线下，有2B订单有2C订单，有正常订单有非常订单，有日常订单有爆款订单……这些订单如何备库存？如何满足不同渠道的订单操作需求、配送时效及要求、产品效期需求？
不要小看这些问题。快消品的特点就是低值易耗销量大，又笨又重利润低，为什么很多品牌全渠道运营始终做得不好？问题往往不是出在销售上，而是供应链搞不定。
比如，一场直播爆单10万单，结果库存失误一个星期都发不完货；
比如，全国仓库分区没做，结果疫情来了，从仓库到物流全面崩溃；
比如，BC库存没有打通，导致某些库存高企，某些产品动辄断货，库存周转显著偏低……
以上，只是供应链问题里的冰山一角，实际上的全渠道供应链问题，比这要复杂得多。当前绝大多数快消品企业，还缺少对全渠道供应链问题的认知，遑论成熟的解决思路了。
所以，很多快消企业要么全渠道销售做不起来；要么销售起来了，履约做得一地鸡毛，甚至出现做一单亏一单的现象。左右为难，这就是很多企业全渠道运营的现状。
全渠道时代的竞争，不仅仅是营销的竞争，而是企业各种经营资源配置效率的竞争，也是企业供应链能力的竞争。
现在，我们可以得出这样的结论：不能解决好全渠道供应链能力的企业，是不可能在全渠道时代赢得持续的胜利的。这也是本文讨论的重点所在。
全渠道时代，快消品牌
需要构建一条怎样的供应链？
1）首先，必须安全、稳定、可靠。
我们今天面临的环境，是高度不确定的。顾客的行为不确定、市场销售不确定，如果这个时候，我们没有能力搭建一个“确定性”的供应链。那么，绝大多数稍纵即逝的机会，你都不可能抓得住。
尤其是在疫情常态化的情况下，如果你的供应链设计，不能保证在绝大多数不确定的情况下依然稳定，那你的全渠道竞争基本上是一句空话。
2）其次，必须同时满足又快又好还要省。
快，是今天供应链的基础条件。一个慢吞吞的供应链，无法满足BC顾客的期望，一定会丧失大量宝贵的销售机会。
好，无论是B端客户，还是C端顾客，好的供应链服务都已经是产品不可分割的一部分。没有好的供应链，在产品之外的服务体验不佳，会削弱竞争力，会不断流失得之不易的老顾客。
省，一个成本有足够竞争力的供应链，是全渠道运营盈利的基础和前提。所有不计成本的服务和体验，都是不可持续的。问题在于，满足又快又好的供应链服务，往往成本过高，这也是许多全渠道订单亏损的核心原因。
成本过高的原因，是这些供应链服务的提供者，其经营没有实现全链路的有效整合，没有设计出能减少物流环节、提高配送效益的供应链模式。
在看过市场上绝大多数供应链模式之后，我们可以得出一个基本结论，不能站在全链路的全局高度，从品牌业务角度出发设计的供应链模式，基本是不可能在成本上能PK过传统的商贸公司物流的。
站在未来看今天，销售渠道的分化一定会越来越严重，能否构建适应全渠道时代的供应链能力，已经成为在全渠道时代的核心竞争能力之一了。
3）第三，要足够聪明、足够柔性，才能反哺和赋能全渠道业务增长。
足够聪明，正是供应链能够省钱的关键之处。
传统的经销商物流在成本上再没有下降空间了，因为它没办法变得更聪明。定量的业务量，一定匹配相应的仓库面积、作业人工、司机等。该省的不该省的，经销商都做到极致了，几乎省无可省。
从2016年开始，「新经销」就旗帜鲜明地提出了“快消物流供应链专业化”的方向和趋势。传统快消经销商“小而全”的经营模式，是孤立的、低效的、不专业的，快消供应链一定要向专业化、第三方化转型升级的。
目前，正处于这个转型和升级的大潮之中。只有第三方供应链服务，是专注于物流供应链的，它唯一的产品就是它的供应链服务。只有第三方化，才能打通上下游，才能通过系统让自己变得足够聪明。
足够柔性，才能兼容全渠道内各种千奇百怪的订单履约需求。
几乎没有传统供应链能够做下来全渠道供应链服务的，原因就在于没有柔性。足够优秀的第三方供应链，是可以做到这一点的。
每一种类型的订单，就可能对应着一种仓内操作要求，对应着一种配送要求。传统的物流供应链模式，以人为主，系统为辅，只能提供简单而明确的部分操作，当面临全渠道的复杂而琐碎的订单履约需求时，只能干瞪眼。
优秀的第三方，是以系统为核心，以人为辅。在打通上游厂家、平台及渠道、下游终端及顾客的情况下，系统完全可以聪明到给出最清晰和正确的操作指令。这是传统模式下不可想象的。
甚至，当系统聪明到一定程度，可以根据历史数据、全渠道动态用数据反哺和赋能全渠道业务。它可以告诉你，应该备多少库存是合适的；可以把滞销的库存调往哪个更合适的区域等等。
「新经销」在2022年走访和调研了数百家快消品牌企业，得出的结论是： 越是头部的品牌，越是重视全渠道发展，越是重视如何联合优秀的第三方供应链服务商建设全渠道的供应链服务能力。
快消经销商，不能独立于
快消供应链大变革之外
没有经销商的参与，品牌商的供应链变革是断层的、不完整的；经销商不参与、不融入品牌商供应链变革中，既无法享受变革的红利，也无法适应全渠道的竞争。
品牌商的供应链变革，为什么需要经销商参与进来？这一轮供应链变革的本质，是为了应对全渠道时代的竞争特点、订单需求，重构商品从“工厂——渠道——终端——消费者”全链条的服务。
如果经销商不参与，那么品牌商的全链路的商品数据就无法真正打通，无法从整体上缩短物流环节、降低全渠道库存、提升全渠道周转，降本增效的空间就有限。
不参与、不融入品牌商的供应链变革里，变革红利就与经销商无关。经销商靠自己几乎没有办法搞定全渠道的供应链服务，只能眼睁睁放弃整个时代。
因此，经销商们最应该看到，全渠道时代的本质是一切都在专业化、生态化。产业链上的每一个公司，都必须融入一个生态里才能持续生存和发展，单打独斗都在不断消亡；生态里的每一个角色，都必须要不断专业化，才具备生态上的生存和发展价值。
经销商的本质是什么？本质是区域市场的推广者和经营者。这么多次渠道变革，每一次都是有区域推广和经营能力的经销商生存下来，越做越大。
过去，专业的社会供应链能力无法更好地满足市场服务的需要，所以需要经销商自建物流；但今天，由品牌商发起，第三方供应链广泛参与的供应链变革，已经能在很多市场向快消厂商提供成熟的、又快又好又省的供应链服务了。
联合专业的、可靠的第三方专业供应链平台，经销商不仅可以让自己的供应链服务更安全，避免了当下因为城市管理、疫情安全等因素导致的仓库物流不稳定，还可以节省物流环节省费用，库存共享降库存，数据共享提升业务。
如前所述，全渠道时代是一个全新的时代，在这个时代，经销商也有全新的使命、任务和价值。快消经销商只有聚焦于新时代下自己的核心使命与任务，主动拥抱和融入全渠道的新生态中，找到自己的生态位，才有可能赢得未来。
独特的安得模式
是快消厂商供应链变革的全渠道伙伴
在全渠道时代，许多优秀的快消品牌包括经销商，对供应链能力的重视都到了一个史无前例的高度。
许多优秀的企业近几年已经在供应链组织、人才上做了很大的变革。比如，原来的物流部升格为“供应链中心”；原来物流部的核心工作是协调仓储物流，现在的“供应链中心”涵盖了采购、生产物流、销售物流等核心工作；原来物流部的活儿主要自己干，现在大量与专业第三方合作。
全球500强企业均将供应链当作企业战略一部分，一般全球运营的公司均有供应链副总裁的职位。例如，雀巢大中华大区供应链及采购资深副总裁Tony，负责雀巢大中华大区供应链及采购规划和管理；达能（中国）食品饮料有限公司供应链副总裁吕汉斌，负责达能饮料中国区供应链相关业务；而在2022年6月21日，青岛啤酒新任总裁姜宗祥走马上任，他此前任青岛啤酒供应链总裁，供应链高管最后能登上总裁岗位，足以证明供应链成为快消品核心能力的时代已经开启。
从美的集团来看，更是成立了专门的供应链经营公司-安得智联，并将其作为美的数字创新业务板块的重要企业成员社会化输出端到端供应链方案服务，公开资料显示，安得智联总裁梁鹏飞担任美的集团全球合伙人。安得智联为包括雀巢、益海嘉里、达能、康师傅、农夫山泉、华润、鲁花、统一、旺旺等知名品牌在内的数千家快消企业提供着供应链服务。
为何这些一线的快消品企业，会选择安得智联呢？安得智联是一家怎样的独特的供应链企业？
1）安得智联是一家背景独特、最懂甲方的供应链企业。
安得智联是目前唯一一家源自甲方的供应链企业，天生带有甲方基因，最懂得甲方的业务需求和核心关切。
安得智联前身是美的集团旗下物流公司，负责美的全国的产品物流。在此期间，安得智联完成了美的全国的供应链模式改造：将全国的经销商库存统一、订单和物流分离，节约了物流成本和80%以上的仓库面积。
所以，可以这样认为，安得智联是一家脱胎和生长于品牌企业，并有着成功的供应链模式改造经验的供应链企业。它是独特的，是不同于市场上任何一家供应链服务公司的。
2）安得智联是提供独特的“1+3”一体化供应链服务的企业。
这个“1”是指“全链路”。
安得智联能提供的服务，是从「原料」到「工厂」再到「成品」，「成品下线」后统仓统配到全国任何一地的最小分销终端，包括直接2C。
安得智联这种涵盖快消品从上游生产到最末端的销售——全链路一体化的供应链服务，在业内是几乎是找不到同类的。
这个“3”，是指安得的“一盘货”、“送装一体”、“生产物流”三个核心服务。
我们聚焦一盘货，安得的“一盘货”，并非简单理解的“一盘货”，而是全渠道背景下的“bC一体化”的“一盘货”。
如何理解这一点？全渠道时代的订单特点，就是琐碎复杂，由此带来履约难度极大，履约成本极高，让对仓配成本极度敏感的快消企业陷入增收难、增利更难的窘境。
安得的一盘货模式，首先是将全链路、全渠道的库存共享实现一体化，降低了仓储成本和库存水位。同时，全渠道库存一体化，带来的是搬运次数显著减少，直接带来的是响应速度提高，成本大量节约。
其次，安得的一盘货在订单履约上还实现了bC一体化。全渠道的库存一体化，全渠道订单的配送也实现bC一体化。当前，C端订单主要走快递，单件成本是最高的，B端订单的单间成本相对最低。安得的bC一体化，实现了以接近B端订单的成本，完成C端快递的效率和体验。
毫无疑问，对低值易耗销量大，对物流成本极度敏感的快消企业来讲，安得的bC一体化的“一盘货”模式是全渠道运营的一大利器。
我们可以看到，安得通过独特的公司背景和基因，独特的服务体系，构建了一条与其他第三方供应链企业都不同的“全链路”供应链服务模式。这个模式里，经销商并不是被排斥在外的，而是被有机地设计进了品牌商的供应链体系之中。
经销商的供应链嫁接进了品牌商的供应链体系之后，库存商品得以充分共享，商品存放成本大幅下降，流通速率大幅提升；同时，安得的全渠道服务体系，可以让经销商放心去扩大全渠道的业务增量；第三，安得的全链路全渠道数据能力，还可以反哺经销商业务，补上经销商最弱的数据能力这一项。
安得智联可提供免费系统给品牌方的经销商进行进销存管理，并已打通门店端、物流系统之间信息流；前端也可以对接品牌方系统，实现经销商采购下单及进销存数据可视化同步给品牌方，实现渠道数字化。
全渠道时代，是一个全新的时代、专业专注的时代、数据智能的时代，今天绝大多数厂商的确面临着全新的挑战。我们过去成功的经验，依然有着不可替代的价值，只是需要我们放在全渠道时代的视角下重新思考、提炼和选择。
PS：据了解，目前，安得智联在全国拥有500万平方米的仓储面积，136个配送中心，1500多个前置仓，20万条配送线路，3000多个送装网点。安得智联已实现对全国2800多个区县、39000个乡镇无盲区的全渠道订单履约服务。