Y理论(Theory Y)
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Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。
Y理论的基本观点:
Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点。
麦格雷戈称之为“Y理论”的人性假定是指：
(1)人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源(当事人自会力求避免)，视人为的情况而定。
(2)促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非惟一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。
(3)人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。所谓报酬.项目甚多，其中最具有意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。
(4)只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任、缺乏志向，以及徒知重视保障等等的现象，乃是后天习得的结果，而非先天的本性。
(5)以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。
(6)在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分已被利用。
从上可见.上述这些假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长和发展的可能。此外，这些假定的构成，并非以一般工作标准为着眼点，而是着眼于一项深入开发人力资源潜力的设想。
麦格雷戈认为，Y理论中酌各项人性假定是一项挑战们的已经根深蒂固的管理思想与行为习惯的挑战。
根据Y理论.必然会导致下述的管理思想、原则与措施：
例如，职工表现懒散，态度冷落，不愿承担责任，缺乏创造性，也不肯合作，那是因为管理阶层所用的组织方法和控制方法不当。因为，按照Y理论，在组织的舞台上，人与人之间的协调合作倘使有所限制的话，则决非是由于人类本性所限制，而是由于管理阶层的能力不足，未能了解如何充分利用人力资源潜力的缘故。
(2)人是依靠自己的主动性、天资察赋与自我官导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。
(3)由Y理论推论出一项组织的基本原则称为“融合原则”，即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功。
(4)由Y理论出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。
显然，职工要按照管理阶层的看法来调节他们本身，适应组织的需要，而不是脱离组织目标，单纯地追求个人目标。另一方面，职工努力的结果.使企业获得了成功，从而分享这份成功的果实。
总之，应用Y理论就是要能够创造出一种环境来，使组织中的每一成员都能深切了解.惟有职工努力促成企业的成功，才是他们达成本身个人目标的最佳方法的道路。
根据Y理论，在管理策略上应采取诸如目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理等措施。
可以这样认为，根据x理论，管理者在管理实践中强调的是各项控制的技巧、步骤与方法；而根据Y理论，管理人员在管理实践中，耍建立一种环境，这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺，同时也提供一种机会，使职工得以发挥自己最大的聪明才智，达到自我实现的目标。
同样应该客观地指出，麦格雷戈对自己所提出的这项人性假定说的态度也是较全面的，一方面指出，与x理论的假定比较起来，Y理论的假定却与社会科学上既有的各项知识更能一致，因而这是一种具有挑战性的新思想。另一方面.麦格雷戈也认为，Y理论的各项假定是否一定正确，毕竟尚未完全证实。这些假定仍然尚待进一步的研究，还得再作精研，再作探究，再作修正。
麦格雷戈同样懂得并认为，初看起来，这些假定似乎极其易懂，不难接受。于是，要将这些假定的意义付诸实践，却也不是-件容易的事。
麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢?这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。
麦格雷戈本人认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯· 麦格雷戈的Y理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。
前宇航员弗兰克·保尔曼担任丁东方航空公司董事长及总裁，他在空间训练计划中学过Y理论，他采用了Y理论的技术设法改变该公司的工作面貌。1973年他刚接管时，东方公司亏损5100万美元，业务开支比同行业高32％。人均旅客英里产值低到0.067美元；保本运载率为59％，是同行业中最差的一个。当时在两个总部(迈阿密及纽约)工作的副总裁共69人。
保尔曼采用了一种在全公司范围分享利润的计划，动员全体职工都来参与改进公司工作。东方公司内的相互关系现在建立在信赖和信任的基础上。保尔曼亲自弄清哪里有阻碍工作的症结，并同职工商量寻求改进建议。每逢星期五下午客运繁忙时，他就出现在客机梯子旁帮助工作。他直接到服务人员中去了解一个班次可以清洗几架飞机。并且要求服务工人建立评比制度来监督工作。
同上级领导研究之后，保尔曼将副总裁的人数减少为51名。将两个本部合并在纽约。取消了公司用的大轿车及专用飞机。东方公司的高级管理人员同旅客一道乘坐班机。将许多部门进行了改组，不只是为了降低成本，也是为了相互能够更好配合。甚至在生产率提高的情况下，职员总数由34800人减为33200人。
这个战略是成功的吗?请看以下结果：
(1)尽管1976年航空事业普遍不景气，该公司仍然由1973年亏损5100万美元转变为1976年盈利4600万美元。
(2)1973年的旅客人均英里产值很低仅有0.067美元，上升到1977年的0.084美元／人均英里。
(3)保本运载率由59％降至53％。
(4)旅客对民用客机意见减少60％，行李遗失减少50％。
要了解保尔曼管理措施的关键就是要了解他的指导思想。也就是把他认为一个有效的经理应当怎么行事的指导思想，根据以前的经验，总结概括起来应用于东方公司的情况。这些思想成为他据以进行管理的基础的设想。而后这些设想运用在东方公司的具体行动之中。