URP
URP(Union Resource Planning,联盟体资源计划)
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Union Resource Planning的简称,中文译为联盟体资源计划,是新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，它以资源共享和利益共享为基础，以联盟体资源优化为目标，实时传递联盟体成员之间的信息，是经济资源联盟体有效协同的工具。
URP的管理思想最早诞生于2000年，新中大软件股份有限公司总裁石钟韶着眼于管理的对象特征，提出了“经济资源联盟体”的概念。当时，石钟韶发现浙江有许多企业的经营是依靠合作伙伴来共同完成的。这些合作伙伴的价值却难以从管理上体现出来，比如库存。“在传统的管理模式中，上游厂商的库存转移到了下游，似乎就认为是经营的一种成功。”事实上，在石钟韶看来，这里面存在着一个很大的误区，“以往我们把合作伙伴和最终用户都看作客户”。这又造成了企业经营管理的误区。
在石钟韶看来，只有把管理的视图扩展到与该企业联系紧密的整个联盟体，才能避免类似问题。于是，“经济资源联盟体”成为了石钟韶和新中大的研究对象，而在联盟体之间“沟通彼此”的基于消息机制的“互动管理”被新中大锁定为管理的核心手段。
时间过去两年后，石钟韶发现，“互动管理的概念过于笼统”，而“经济资源联盟”的提法又显得“没有理论高度 ”。2002年底，URP的提法终于正式面世。他将其定义为联盟体资源计划。
URP管理思想的实现是基于URP系统的设计，URP系统设计的总体原则和技术路线是“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”，这无疑也是整个信息系统的发展趋势。其中，“应用集成化”对基于联盟体的URP来说，显得尤其重要。
URP把应用集成定义为四个层次：数据集成、一般应用集成、企业应用集成和企业间应用集成(EC)。对于前三方面的集成，其与ERP无太大区别，关键在于第四层次企业间应用集成(EC)，也就是企业之间的互动管理，互动管理是URP系统的核心，是联盟体资源优化的基础。正像MRP是ERP的核心一样，互动管理是URP的核心，没有互动管理就没有URP或不能称其为URP系统(如下图1所示)。
互动管理服务器的互动性主要表现在四个方面：
- 协同服务功能，它基于XML的消息机制，负责检查交互信息的有效性，转换不同格式的商务信息，为异步信息处理提供信息的临时保存；
- 代理服务，它能够使各种组织和应用快速接收和递交需交互的商务信息，根据消息响应和驱动应用对象；
- 过程服务，互动管理服务器提供了一个具体的图形化环境,以便使非技术人员也能够对联盟体商务过程建模，它能够处理条件分支、环形和并行流转路线等复杂流程；
- 部署服务，包括管理需要交互信息的服务器地址、代理地址以及对所交互的信息分类。“所交互的信息分类”中很重要的就是联盟企业间的统一编码体系。
URP是新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，它以资源共享和利益共享为基础，以联盟体资源优化为目标，实时传递联盟体成员之间的信息，是经济资源联盟体有效协同的工具。
1.与资源管理的比较分析
在经济资源联盟体里，资源的定义更加广泛，既包括企业自身的资源，也包括合作伙伴的资源。在联盟体内，成员企业既是联盟体的成员，也是联盟体的资源。在联盟体内，客户作为终端环节，既是联盟体的成员，也是联盟体的资源。
在联盟体内传递的资源既包括产品、资金、人力等传统意义上的资源，也包括品牌、文化、人力、服务、培训等抽象意义上的资源。
在联盟体内,管理的核心是在品牌企业和成员企业间如何输出管理、输出技术、输出标准,如何实现分公司,机构,代理商,直至客户所有资源的最大限度的共享。
2.与企业管理的比较分析
管理好企业，就是管理好资源。企业管理的目标是实现资源最优化，经济资源联盟体管理的目标是实现资源体资源的最优化。现代企业管理的目标是在联盟体资源最优化的基础上实现企业自身资源最优化。在联盟体管理体系内，企业可以通过与分支机构、合作伙伴的协同商务，实现最大限度的资源共享。
在联盟体内，核心企业、上下游企业互相依存，只有整个联盟体的资源最优化了，才能提升联盟体内部企业的竞争力，与其他资源联盟体相抗衡。如果单打独斗只注重联盟体的资源共享，不尊重现代经济体制的运行规律，则必然会受到经济规律的惩罚！
URP与ERP的比较分析
尽管从目前来看，ERP还占据绝对优势，但是传统ERP已经呈现出了许多局限性，主要表现在：
1.适应性。企业战略从内部战略转向联盟体战略，这在企业管理领域是一个划时代的变化。而ERP在实现联盟体战略，即实现“企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间”的协同商务时却碰到了不可逾越的鸿沟。
2.适用性。ERP起源于制造业，并主要用于制造业。在制造业，特别是离散型制造业，ERP的先进性和优越性可得以充分发挥。然而，用管理工厂的思路去管理其他行业的一般性经营结构，从词汇、专业术语、界面等多个方面来看都不太适用。
3.互联性(INTERNET)。随着互联网时代的到来，电子商务蓬勃发展，数字经济已经影响到社会经济生活中的方方面面。然而客观地说，ERP软件还只具备WEB意识，不能很好地发挥WEB技术的互联互通优势。
4.个性化。ERP系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须先进行业务流程重组使其管理思想、管理体制和方法适应ERP模式，这就使得ERP系统无法满足企业个性化管理的需求，而且随着管理理论和IT技术的不断创新，市场的千变万化，企业流程不断创新在所难免，ERP不能动态地满足企业流程变化的需求，必须经过艰难的二次开发和实施才能实现。
5.集成度(INTERGRATION)。ERP管理模式是一种“腰斩型”管理模式，它向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与底层软件及顶端软件实现无缝集成。
6.国际化(UNION)。URP构建在ERP的基础之上，包含了ERP的基本优点。同时，通过将“E(ENTERPRISE)”延伸到“U(UNION)”，URP拥有了自有的独立的管理思想、管理方式和实现平台，使得企业在利用信息技术的视野有了更大的扩展。
1.市场挑战
1999年，数源科技股一上市，就遭受到了彩电行业的恶性竞争。“价格战”以迅雷不及掩耳的速度袭击了“睡梦中”的数源人。2000年， “西湖彩电”的销售产量从巅峰的一百多万降到了历史最低点，年产量只有十万。数源当时的经营状况，彩电有四五千种原部件，西湖数源却包揽所有的采购。在彩电行业竞争进入白热化、而“西湖彩电”的总产量还没有上一个新台阶的时候，企业的运营很容易陷入一个恶性的循环采购成本偏高，导致销量减少；销量减少，反过来又导致采购成本减少。
2.战略调整
2000年底，数源科技从上至下进行了人员调动，转变企业经营机制。改变了对供应商和客户的看法，把两者当作联盟伙伴，共同组建供应链体系,从单赢转变成双赢到多赢的心态。既要强调供应商的利益，也要考虑客户的利益，这样原来三年要求供应商每年降10%这个指标，居然一下子就实现了，而且降了还远不止10%。同时，数源科技改革彩电主业生产经营模式，将物资配套、产品开发推向市场，实行专业化大生产，使产品成本大大降低；通过建立有效市场、强化企业和品牌宣传，产品销量直线回升。2002年底，西湖数源彩电在杭州地区的市场占有量重新回到了第一位。到了2003年，数源科技重回“电子百强”之列。
3.URP与数源科技战略管理的契合
依靠管理要效益，依靠科技要效益，从而使得数源科技走上规范化管理、进行战略调整的路子与“联盟体资源计划”的思想高度吻合。
数源科技在决定实施URP之前，已经有了明确的管理需求:
- 要解决内部资源的整合问题；
- 按照一年成功的运作经验，管理只能管到企业内部，对需求来讲是远远不够的，需要管到上游下游整个的产业链，至少涉及的产业链要管起。
- 根除生产、财务、销售自成体系，数据不能共享的问题。
现在新中大六大编码体系，即组织编码、客户编码、物料编码、项目编码、人力资源编码、科目编码，通过统一的核心编码把整个系统架起来，强调系统的整体性，这样也就克服了信息孤岛。数源科技实现了从事后监督变为事前和事中监控，堵住以往的销售中物流和资金流方面的管理“漏洞”，变被动为主动，同时，财务和业务的触角都已经到达了联盟体成员企业，成员企业的资信也成为主动出击的“讯号”。加强数源科技总部对分布于全国各地营销网络的物流和资金流的监管能力，同时，建立起完善的营销激励机制。一个融合了矩阵式管理思想的营销管理模式宣告诞生，数源科技可以通过鼓励客户和营销体系及时上报销售业绩，建立配套的奖励机制和客户信用考评体系，从而“激活”整个供应链；数源科技也可以利用该模式良好的协调能力，通过引入内部价格调节杠杆，增加数源总部对各地营销中心的管理幅度，为总部有效控制产品的市场风险提供有力依据。
绩效考核是URP整个系统中的关键部分，绩效考核不光是业务员、分公司、总经理的考核，还包括客户的考核。强调对数据的挖掘，对决策分析这一块需要提升到一个相当的高度。部门或组织的主体、个人、客户都分别作为考核对象，部门经理跟他的部门挂钩，分公司总经理跟他分公司的业绩要挂钩等，做到各个责任对象的有的放矢。