战略惯性（Strategic Inertia）
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战略惯性是指企业制定和实施战略的过程基于过去的战略模式和经验，战略改革的模式趋于渐进方式的属性。在战略制定或实施过程中，企业决策层不可避免要受到以前企业战略的影响，他们必然会借鉴以前那些对企业健康快速发展作出巨大贡献的战略，并且尽量避免重蹈弊端较大的错误战略。这在一定程度 上来说，就是特定企业战略的延伸，虽然以前的那些企业战略已经过时或者被抛弃，但是这些战略仍然影响着企业后续战略的制定。企业战略的这种惯性特征始终保持与企业发展并行，不论战略本身好坏、对企业发展起促进或阻碍作用。战略惯性主要是由于在战略形成和实施过程中，必须有相应的企业组织以及并行的企业文化等因素,这些因素在进行企业战略转变时都起着不同程度的影响。当决策层在决定改变战略时可能会改变原有的结构的某一部分，它们或者是某一机构的增加、或对员工的另一要求以及领导管理权限的缩小或扩大，如果新战略的实施在某种程度.上不利于有关机构或领导现有利益时，就有可能遭遇到这部分力量的抵制。
企业形成战略惯性的原因主要有以下几个方面:
(1)企业领导者对战略成功经验的参照：无论多么优秀的领导人都不能了解全部企业的成功战略，他们只能从自己接触的领域、从媒体杂志报纸或者人们口中得到一些成功战略模式。然而每个领导都会很熟悉自已所 在企业的过去以及现状，因此他们能够更加详细地了解把握自己企业过去所实施的战略，不论这些战略本身对 企业的作用是促进发展还是阻碍，领导们都会认真分析思考这些企业过去的战略。当然他们更加注重对成功的 战略模式的思索和借鉴,因此在制定新战略时，旧的成功战略仍然在延续，它所确定的企业组织结构和各种资 源配置模式仍然在发挥- -定的潜在作用，这是企业战略惯性的形成原因之一。
(2)企业战略与组织机构的融合度：企业是以盈利为目标，在分工的基础上，人们将其行为视为彼此协调与联合的一个系统。企业的组织结构是在目标统一、效率优先、责权对等、统一指挥与领导、确保秩序等原则指导下，正式规定的、各组成部分之间明确的相互关系形式，企业的组织机构根据战略需要而可能作出调整,为实现企业利润目标服务。然而伴随着企业的发展，企业组织结构不可能是一成不变的，各个组织机构的资源配置也不可能一直不变。企业组织机构的变化应该与企业整体运行态势一致，并且具有惯性属性。
(3)改革反对者的阻挠：战略的确立明确了各个组织机构的权益，当现有战略实施-段时间后，各组织机构的领导及员工都会在潜意识里将现有的利益视为“理所当然”，同时他们还会通过各方面努力尽量巩固和增加自己的权益。当企业决策层打算制定新战略时，如果这一新战略的实施将导致某一机构现有权益的减少，那么这一机构的领导及员工都会想方设法表达自己对这一新战略的反对，竭力维护现有战略:或者现有组织机构的利益获得者-管理人员可能觉得，战略变革就意味着自已没有做好工作,或者战略变革将破坏人们已习惯的舒适环境，把他们带向一个不确定的未来，因此而使战略变革不可避免的遭到这些人的反对。这就说明现有企业战略对以后新战略的制定会有很大的影响，从而使现有战略得到延伸，形成企业战略惯性。
战略惯性对于企业来说是好是坏？这也是一个企业到底 “求稳"还是“求变”的老话题。强调企业“求变”的观点认为,企业”船小好掉头”，小企业更具有灵活性,大企业更具有竞争能力惯性,惯性对企业具有不利影响。强调企业“求稳”的观点认为，大企业不但拥有更加丰富的资源,而且内部已经培养起了大量的知识与惯例,这些资源与惯例为企业带来了竞争优势。
在已有文献中,有人认为,战略惯性与企业绩效存在正相关关系。Hannan and Freeman(1977)认为,战略惯性对企业绩效具有正的显著性影响。在Hannan and Freeman的模型中，企业绩效以企业在经过一定时间段之后的存活率(survival rate)来表示。企业战略惯性越强,企业的死亡率就越低。而且,这个结论已经得到许多学者的证实,比如Amburgeyand Kelly(1993)运用美国1979年至1986年航空业的数据证实企业战略惯性与绩效之间存在正相关关系。还有观点认为,两者之间存在负相关关系。当企业绩效用财务指标或职能层次的指标来表示时,战略惯性越强,企业绩效越差。
战略转换是指一种战略状态向另-种战略状态的转变过程。这种转换可能是由于企业绩效的衰退、企业业务关系的变化(如并购)或新技术的引进。企业为了动态适应外部环境或内部条件的变化，或为了利用潜在的机会，必须进行战略转换，不断创造新的竞争优势，以维持企业的生存和发展。战略转换是对制约企业发展的“瓶颈"作冷静、理智的深刻剖析，而后从产业、市场、供应、管理等方面进行大刀阔斧地根本性变革，实施战略大转折。因此，战略转换是对现有企业战略的一种辨证否定，它的趋向是脱离战略惯性，进而确立新方向和新目标。