领导者（Leader）
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所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
领导者的职务、权力、责任和利益的统一，是领导者实现有效领导的必要条件。职务是领导者身份的标志，并由此产生引导、率领、指挥、协调、监督、教育等基本职能；权力是领导者履行领导职能所需要的法定权力；责任是领导者行使权力所需要承担的后果；利益是领导者因工作好坏获得的报偿和受到的奖惩。领导者职务、权力、责任、利益的统一，突出表现为有职务必须要有相应的权力，有权力必须负起应有的责任，尽职尽责的领导者应当受到一定的奖励。反过来说，有职无权就无法履行领导责任，有权无责就会滥用权力，不尽职尽责应该受到惩罚。
组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。
1、集权式领导者
所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。
显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
2、民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。
3、维持型领导者
维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
4、创新型领导者
1）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。
2）变革型领导者（transformational leader）
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
3)战略领导者
战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。
战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。
现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：
1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。
2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
品德高尚是新时期领导者成功之本，知识经济的到来，对组织的领导者素质提出了更多更新的要求。作为一名领导者要主动适应时代的要求，自觉增强素质修养意识。
一是要政治坚定。加强政治思想和道德情操修养，形成良好的思想作风和工作风格，要把实践"三个代表"的思想作为塑造自己崇高思想品德、净化思想灵魂的座右铭。二是培养良好的心理素质，优化非智力因素。加强个性和素质修养，以远大的志向、坚定的信念和强烈的责任感树立起良好的人格形象。要会做人，让别人喜欢你，愿意和你一起工作，学习;能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容。对他人的生活、工作要表现出深切的关心。在人际交往中，奉行"已所不欲，勿施于人"的原则，不以自我为核心，能设身处地地为别人着想。三是要善于学习，不断提高知识素养。在当前竞争激烈的环境中，没有相当高的文化知识是很难胜任一个领导职务的，那些只有中学文化就能当上一个单位领导的现象，已经不会象以前那样普遍出现了。这就要求领导者要加强科学文化知识学习，努力拓展知识面，注意构筑自己多元化的知识结构。四是要有较强的自信心，有较强的承受剌激及个体自控能力、应变能力和适应能力。能够正确评价自我，脚踏实地，将远大的自我实现目标和现实结合起来，善于调整自己的消极情绪。
在现实社会中，我们都能领略到大量成功领导者的风采，在学习、研究其案例后发现，一个成功的领导者，都有很强的自信心，有时会有咄咄逼人之势，他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明，成功的欲望是创造和拥有财富的源泉，人一旦有了这一欲望，井经由自我暗示和潜意识的激发后会形成一种信心，而这种信心会转化为一种积极的感情，它能够激发潜意识，释放出元穷的热情、精力和智慧，进而帮助其获得事业上的成就。
求真务实，对于领导者来说，既是能否清廉为政，执政为民的试金石，也是领导者必须具备的思想和政治素质。领导者除了要深刻理解求真务实的科学内涵外，还特别需要有一种脚踏实地、求真务实的精神和作风。要善于从实际出发，不好大喜功，不投机取巧，在脚踏实地的苦干中获得效益和信誉，为单位或组织发展努力工作，以扎实推进各项工作的全面协调和谐发展。
一是要从群众利益出发，树立正确的政绩观。
领导者必须在工作作风上求真务实，这是领导者所担负的工作职责的特殊性决定的，也是"权为民所用，情为民所系，和j为民所谋"的必然要求和选择。树立严谨细致的作风和"领导工作无小事"的观念，坚持用群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应来衡量工作中的一切决策和措施。
二是要知人善任，树立合理的用人观。
领导者首先要树立人才至上的观念，要解放思想，知人善任，从决策核心开始，形成重才、爱才、育才的观念，营造人才发展的最佳环境，让人才顺向发展，有用武之地。要根据实际工作需要量才而用，要从实际出发，任人唯贤，唯才是举，及时启用，努力使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。三是树立廉政观提高免疫力。提倡"慎独"精神，是新时期领导者为政之要，做人之本。要自觉遵守党的纪律，廉洁自律，要从提高执政能力、巩固党的执政地位的战略高度，增强拒腐免疫力，要有令则行，有禁则止，自觉接受监督，以"为民、务实、清廉"的良好形象凝聚人心，取信于民，推动事业繁荣。
创新就是突破传统习惯，打破思维定式，创造前所未有的新事物。创新是知识经济可持续发展的源泉，是市场经济活动的动力，也是领导者精神的核心内容。作为领导者若具备了创新力就具备了工作的动力、发展的潜力，就能开创工作新局面;若缺乏创新力就缺乏活力、缺乏激情，干事创业就缺乏斗志。因此，这就要求领导者，要勇于追求卓越，敢于超越前人，创造性地解决问题，在力求提高执政能力的同时，树立创新意识，敢想、敢干、敢试，与时俱进，抢抓机遇，加速发展Q要学会观念和理论上的创新，体现在组织与管理领域之中，形成创新的组织体系。要创新用人观，要在坚持任人唯贤、知人善任的基础上，建立"赛选"机制变"相马"为"赛马赛中选马，干中辨才。要创新和引入新的管理理念，提高和放大管理效能，建立有效的激励机制和符合科学发展观要求的目标绩效考核体系和评价体系，改变"一句定全年"的传统考核模式。进一步深化人事制度改革，积极探索、建立与社会主义经济市场相适应的、符合医疗服务特点和体现技术价值的工资分配制度。要敢冒风险，参与竞争，同时也应增强风险意识，加强风险管理，避免决策失误。
对于创新还值得一提的是，一个要取得成功的组织，一个有远见的领导者，无论其自身能否成为管理创新的主体，都应该充分重视、发掘和培养组织中管理层及组织员工成为管理创新主体的可能性。如果组织中许多管理人员和员工都在进行管理创新的探索，那么这个组织必将无往而不胜。
决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题，决策是行使权力的主要表现形式。决策贯穿于组织的所有活动之中，决策权是所有权力的核心，其领导者的主要职责就是决策。
《孙子兵法》中提到知己知彼，百战不殆。不知彼而知已，一胜一负，不知彼不知已，每战必殆"。这些2500年前的论述，闪烁着朴素·的决策思想，精辟、概括地阐明了决策本身就是一个比较选择的过程。知识经济时代，科学技术突飞猛进，市场风云变幻莫测。作为组织的领导者，必须克服困难，挤出时间学习充电，增强专业知识的深度和广度，为形成和提高决策能力打下良好的基础。做个有头脑、善思考的人，还要做到多昕、善昕、集思广义与敢拿主意、大胆决策相统一。以系统的思路和全新的观念，把握时代的脉搏。面对不断变化的市场，→个单位的事业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案，因此，必须审时度势，及时捕捉有用的信息，迅速作出准确判断，适时进行科学决策，这也是在扑朔迷离的市场中把握成功的关键。总之，领导者的价值在于做"正确的事情同时帮助各阶层的管理人员"把事情做正确把决策落实。这样才能在日趋激烈的竞争中抢占先机，加快发展步伐。
关于"领导"的概念，世界级企管大师班尼士也曾下过这样的定义创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标"。团结协作，积极奋斗的精神是一个组织辉煌业绩的保证。现代科技越来越复杂，市场竞争如此激烈，靠个人奋斗既不可能征服科技高峰，也不可能战胜竞争对手。所以，领导者必须习惯于为他们的组织建立目标，率领全体员工共同努力，使全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从和投入。要使员工能奉献于组织共同的愿景，就必须使目标深植于每个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致，以达成组织目标。创建学习型组织，便是实施手段之一，因为学习型组织能够使各阶层所有成员全心投入，互动式学习，实现资源共事，提高和发挥创造力。
凡是成功的领导者，他们对事业总是充满着热忱和活力，并由此不断激发出激情和创造力。
这说明，热忱有时候比领导者的才能更重要，若二者兼具，则天下无敌。那么，领导者在事业中如何才能产生持久的热忱，其方法之一就是要制定出一个目标，并努力达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出一个目标，再去努力达到，循环往复。这样做，就可以保持充分的活力，效率更高地向目标和未来进军。
21世纪，我们面对的是日新月异的知识经济时代，技术进步-日千里，市场竞争愈演愈烈，这些都对领导者提出了更高的要求。只有具备高素质的领导者，才能以其巨大的影响力，适时地推动一个组织、一个单位的变革，不断适应新的环境变化，永久立于不败之地。
影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着个体差异。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：
1．权力因素：包括传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）、职位因素（强制性因素）、资历因素（非完全强制性因素）；
2．非权力因素：包括品格、能力、知识、感情等因素（完全非强制因素）。
（1）品格方面——这是非权利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作风等的总和。这是非权利感召力的本质要素。优良的品格会给领导者带来巨大的感召力，使群体成员对其产生敬爱感。一个适应社会的好的品格，常被人们作为典范来效仿。品格优良、作风正派的领导，必然带出一大批正直的下属。袁采说：“己之性行为人所重，乃可诲人以操履之祥。”一个领导应该懂得无论他（她）职位有多高，倘若在品格上出了问题，其政治威望（感召力或亲和力）就会荡然无存。
（2）能力方面——这是非权利性感召力产生的重要内容。能力是指能够胜任某项工作的主观条件，这是非权利性感召力的实践性要素。人的能力是多方面的，如果一个领导能够在安排下属的工作中，避其所短，扬其所长，比如使下属的专长得到充分的发挥，使本群体的各项工作更加井然有序，这就是领导者识人、用人本领和能力。古人曰：“有才者不难，能善用其才则难”说的就是这样的道理。
（3）知识方面——这是非权利感召力产生的重要依据。知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和。这是非权利感召力的科学性要素。知识是一个人的宝贵财富，是领导者领导群体成员实现群体目标的重要依据。丰富的知识会给领导者带来良好的感召力，会使下属对其产生依赖感。领导者如果具有某种专业知识，那么，必然会对他人产生影响，具备这种素质的领导要比不具备这种素质的领导，在行使权利上要顺利得多。
（4）情感方面——这是非权利性感召力产生的重要纽带。情感是人对客观事物（包括人）主观态度的一种反映。这是非权利性感召力的精神性要素。领导人深入基层，平易近人，时时体贴关心下属，和下属同甘共苦，与下属建立良好的情感，就容易使下属对其产生亲切感，下属的意见也容易反映到领导处，从而在领导做决策时可以根据群众的工作情况和思想状况作出更科学、合理的决策。
任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的；自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。
不同风格的领导者两种影响力组成的结构比例是不相同的。国内外常用两个性质不同的指标同时对领导者进行分类，即硬指标——工作目标是否达到，软指标——自然影响力变化的方向。根据这两个标准，可把领导者分为三种类型：一是不成功的领导者（工作目标没有达到）；二是成功而无效的领导者（工作目标虽然达到，但自然影响力下降）；三是成功而有效的领导者（不仅工作目标达到，而且自然影响力也在不断提高）。
领导者的心理障碍指的是在领导活动中，领导者所表现出来的不良心理状态。这种心理状态对其自身的心理健康以及领导工作有许多消极影响。因此，分析领导者的心理障碍，加强领导者心理素质锻炼，使其心理状态与客观环境达到平衡，具有十分重要的意义。在实际工作中，常见的领导者心理障碍有以下六种：
（一）权力欲
领导者在组织内担任一定的职务，掌握一定的权利。这种权利本应是领导者履行岗位职责，实现组织目标，为被领导者谋利益的手段，但由于个人素质和思想认识水平的差异，使得一些领导者对权利的认识发生了偏移，在一定程度上出现了心理障碍。产生这种心理障碍的原因，除了领导者个人素质因素外，还受到传统观念和长期封建专制及家长制的不良影响。如有的领导者以强权为核心原则考虑问题，恣意实施所谓“权力性影响”，依仗强权手段，迫使被领导者绝对服从自己的个人意志，领导活动笼罩着主奴关系的气氛；有的领导者以自我为中心，把自己凌驾于被领导者之上，头脑中充满着等级观念、尊卑意识。在领导活动中，虽然不依仗强权手段，但强调权力的主体作用，一意孤行地实施其领导行为。一旦取得领导绩效，便过分夸大领导者的作用，始终有一种居高临下，甚至是“救世主”的心态；有的对其所作的决定和决策，只愿听赞同意见，不愿听反对意见，不愿意“纳谏”等。这种心态严重影响了领导者的心理健康，人为地造成精神压力和心理负担，这对领导工作的开展是极为不利的。
（'二）嫉妒'
嫉妒是一种消极的、有害的心理。嫉妒的行为特征主要表现在：喜欢自我表现，什么都想比别人抢先；凡事以我为中心，从自身利益出发，对他人缺乏理解与认同；富于攻击性，揽功推过；缺乏自信又惴惴不安，对竞争者虎视眈眈；貌似和蔼亲切，其实冷酷无情等等。
领导者的嫉妒大多是由于社会对自身的评价产生的，嫉妒的中心往往是对方的地位、名誉、权力和业绩。从积极的方面说，嫉妒可以成为竞争的动力和源泉，但其消极影响远远大于积极影响。嫉妒往往使领导者变得偏激，带来一定程度的心理紧张和攻击性行为，甚至做出违反道德准则和法律法规的事情。
消除嫉妒的理想方法，首先，要树立靠自己的努力去超过对手的思想，要把不服输落实在行动上，而不要停留在口头上。其次，要有达观、平和的心态，客观公正地评价客观环境，审视事态的发展，对于自身的能力和他人的能力，要有一个比较客观的分析和判断。最后，要理智地剖析、认识嫉妒的原因。领导者只要深入地思考一下就会明白，如果固守己见，抱着嫉妒不放，就会失掉更有价值的东西。
（三）多疑
多疑的人在心理上总是处于不安全、痛苦的猜测状态中。这种不正常的心理反应往往是由于人们对客观环境或他人的主观判断失误，而又没有认识到这种失误所引起的心理上的失控。“杯弓蛇影”这个成语讲的就是这种疑心病。在现实生活中，有的领导者会因为某一次遭受上级批评而怀疑上级不信任自己；有的领导会因为由于自己的突然到来终止了他人的谈话而怀疑别人正在议论自己；有的领导甚至怀疑自己的下属对自己是否忠诚等等。这种不健康的心理状态如果不加以矫正，就会逐渐发展成为一种病态，影响个人的发展，而且多疑会破坏组织内部的团结，造成人与人之间互相不信任，工作中不能密切配合，故意给对方出难题。这样，就会严重破坏组织的凝聚力，造成人心涣散、身心疲惫的局面，对实现组织目标，提高领导绩效极为不利。
（四）焦虑
焦虑是一种消极的情绪反应，是个体对环境即将出现的变故或者需要做出的努力，在主观上引起紧张和不愉快的期待情绪，包括自尊心的损伤，自信心的丧失，失落感和内疚感，以及相互交织的不安、忧虑，甚至惊恐等情绪状态。对于领导者来说，产生焦虑的原因是多种多样的，青年领导者可能会由于工作压力过重，人际关系复杂，需要不能及时满足，以及担心不慎会失去领导职位等原因产生焦虑；中年领导者可能会因为长期不能打开工作局面，工作进展不大，生活压力比较重等原因产生焦虑；老年领导者则可能会由于即将离开自己工作多年的岗位，既留恋原有的工作，又担心退休之后自己的社会地位和生活待遇等受到影响而焦虑。与焦虑相伴的往往是烦躁不安，情绪波动。领导者的焦虑情绪使其不能够冷静地思考和处理问题，丧失积极的进取精神，同时还会损伤领导者的自信心，使得领导者对工作和生活缺乏热情，因而在一定程度上影响到被领导者积极性的发挥。
（五）虚荣和自卑
虚荣和自卑是由于自尊心失调而造成的两极表现。领导者的虚荣主要表现为：自我炫耀，文过饰非，弄虚作假，对表扬沾沾自喜，对批评耿耿于怀，干工作讲门面、讲排场、不务实。虚荣心是对自尊心的曲解，其产生的思想基础是对荣誉和获得荣誉的手段的不正确认识。领导者的虚荣心不仅会使领导者个人陷入荣誉的漩涡不能自拔，迷失自己应该追求的正确目标，而且会给工作造成一定的损失。
领导者的自卑感通常表现为：对自己的智力和能力估计不足，遇事不敢决断；不敢触及矛盾的焦点，不敢独当一面；生怕被别人讥笑，对自己的意志力缺乏了解。自卑感的产生，往往是在受到挫折之后，自尊心长期受到压抑的结果。克服自卑感，关键在于领导者要保持心理平衡，客观评价自己，正当表现自己，适当补偿自己。在自卑感占上风时，不妨多告诉自己有哪些优点，多想一些自己成功的事例，增强自信心和自尊心。
（六）麻木或冷漠
麻木或冷漠是个体对挫折的消极反应，是对挫折环境的一种自我保护性或防御性反应。麻木或冷漠是一种综合性的心理障碍。它包括缺乏积极的认识动机，活动意向减退，情感冷漠，情绪低落，意志衰退，思维不活跃等等。这种消极反应一旦侵蚀领导者的心理，就会使之表现出缺乏进取精神，思想容易僵化保守等特征。领导者克服麻木、冷漠心理障碍的最好办法是到群众中去，从群众中汲取智慧，增强战胜挫折和困难的勇气。
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果不能转变成自己的习惯，还是没有任何意义。下面列举的是作为一名合格的领导者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但作用却非常显著。如果您是一位领导者，或者您希望将来成为领导者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。
许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对领导者的确非常重要。
作为一名领导者，不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间内出现，也不是在上班时间内可以解决的，这需要领导者根据公司的需要随时为公司工作。但是，在不同时期和不同情况下，领导者超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，领导者所做的这一切，可以使领导者在公司更加称职，从而巩固领导者的地位。
领导者在任何时候都应表现出对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。当领导者向别人传播对公司的兴趣和热爱时，别人也会从领导者身上体会到他的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任领导工作。
公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果领导者是一名合格的领导者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。面对艰巨的任务，领导者更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种知难而上的精神也会让大家对领导者产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼领导者能力的难得机会，长此以往，领导者的能力和经验会迅速提升。当然在完成这些艰巨任务的过程中，领导者有时也会感到很痛苦，但痛苦会让领导者成熟。
可能领导者的工作效率很高，可能领导者现在很累，但是一定要注意，不要在工作时间闲谈。在公司并不是每个人都很清楚领导者当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉领导者很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。领导者也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果领导者没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。总之，领导者必须让人感觉他在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
作为一名领导者，必须始终以领导者的眼光观察部门和公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。当然领导者的上级可能不会安排领导者做这些事情，但领导者的管理能力却是上级考核领导者的重要内容。领导者必须让别人感觉到，他始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，领导者的工作就会被肯定。
决策是领导者管理能力的重要方面，也是领导职责的主要内容。从管理心理学的角度看，决策就是对一个缺乏确定情景的事情的抉择反应。决策的中心问题就是解决事情本身先验的不确定性，因为如果对于某项事情只有一个抉择，那就根本没有任何选择，从而也就没有决策问题。从这个意义上说，决策是对不确定事件的选择反应。选择的结果可能是获得了最佳的方案，也可能是选择了失败的方案。
（一）决策程序
决策过程是一个比较复杂的过程。由于决策问题的性质和决策者的个人风格不同，决策的时间和决策的方法也不相同。决策的基本程序一般都包括如下六个步骤：
1．确定决策目标
目标是指在一定的条件下，在预测的基础上所要达到的预期结果。有了目标，才能拟定出各种达到目标的方案。
2．分析实施目标的限定条件
在目标确定之后，充分分析实施目标的限定条件，必须探索和拟定若干个有一定质量要求的备选方案。
3．提出可供选择的行动方案
为了正确地进行方案选择，必须做好以下几方面工作：
（1）要考虑环境变化，预测每个备选方案的结果；
（2）要确定决策方案的评价标准；
（3）采用合理的评价方法；
（4）制定应变措施；
（5）选出最有利于达到目标的行动方案。
为了使决策方案在实施过程中取得较好的效果，需要做好以下工作：
（1）要做好宣传教育工作；
（2）要健全机构，做好决策的组织工作；
（3）要注意跟踪检查、及时反馈；
（4）及时总结经验教训，进行必要的跟踪决策；
（5）确立反馈制度。
（二）决策的分类
1．根据决策的程序是否固定，可以把决策分为战略性决策与战术性决策。战略性决策是一种非程序化的决策。这种决策由于受许多不能控制的变动因素的影响，所以无法依靠一种固定不变的决策程序来解决。它的成败只能依靠决策者本人的知识、经验、掌握的信息、决策能力、承担风险的魄力等个人因素。企业中关于组织体制、人事变动、技术革新等许多重大问题的决策均属于战略性决策。
战术性决策是一种程序化的决策，它的先行条件一般都比较稳定，影响的因素也可以控制，因而可以依靠固定的决策程序来解决。企业中许多日常的管理业务，如制定生产计划，选择有效工艺等均属于战术性决策。
2．根据决策条件的确定性，可以把决策分为确定型决策、非确定型决策和竞争型决策。确定型决策具有确切的客观依据，因而决策的结果可以精确无误。例如加工某产品，可以在三个车间中安排，但因为技术水平的差异，三个车间工作效率不同。其中A车间需8小时完成，B车间需8.5小时，C车间需7.5小时。经过比较，很容易判断选择C车间为最佳方案。
非确定型决策具有两种以上不以决策人的意志为转移的客观状态，因而决策人对决策结果无法作肯定性判断。例如，某建筑公司要决定是否承包一项工程。如果承包后天气好，按期完工，可以获得利润5万元；如果承包后天气坏，则要付赔偿费1万元。如果不承包，不论天气好坏都要付窝工损失1千元。天气究竟如何，气象台虽有预报，但却有一定的误差，所以决策人不管选择“承包”或“不承包”，都要担当一定风险。竞争型决策指有竞争对手的决策。如军事决策、占领市场决策等都属于这类问题。
对于同一个损益（损失、利益）的期望值，不同的决策人往往会有不同的反应。例如，某决策者在一次投资中，有0.5的概率可获利润200元，还有0.5的概率会损失100元。有的决策人为了追求200元的利润，乐意承担损失100元的风险；而有的决策人为了不损失100元，甘心错过获得200元的机会。决策人对于利益和损失的独特的看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。效用实质上代表了决策人对风险的态度。
我们可以通过心理测验，测量人在一系列各种不同损失或收益条件下的效用值，并把测量结果记录到一个以“效用值”为纵坐标，以“损益值”为横坐标的图中，所得的曲线称为效用曲线。
根据效用曲线，可把决策人划分为图9-1所示的三种类型。
1．A型决策人——对利益反应迟钝，对损失反应非常敏感；
2．B型决策人——对损失反应迟钝，对利益反应非常敏感；
3．C型决策人——对利益与损失反应均等。
决策实施后产生的客观效率称为决策的有效性。国外许多研究认为，决策的有效性取决于决策的质量和决策的认可程度，二者的关系可用公式表示为：
ED=QΧA
其中ED（Effective Decisions）代表决策有效性，Q(Quality)代表决策质量，即决策本身符合客观规律的程度，A(Acceptance)代表认可，即执行决策的人对决策的理解、接受和支持的程度。公式说明，只有提高决策质量和认可水平才能保证决策有效性。
为了在决策过程中正确处理好质量与认可的关系，美国心理学家迈尔提出了决策问题四分图。该图用决策“质量”为横坐标，“认可”为纵坐标，把管理中常见的决策问题以坐标位置为依据，分为4种类型，并强调只有对不同类型的决策问题采取不同的决策途径，才能保证决策的有效性。
1．Q/A类问题的性质是高质量、低认可，应当由领导者和专家决策，通过确保决策质量来提高决策有效性。
2．A/Q类问题的性质是低质量、高认可，应当请执行决策的人员参与决策，通过确保决策的认可水平来提高决策有效性。
3．O/AQ类问题的性质是低质量、低认可，为了避免使原本无所谓的问题复杂化，可以考虑运用随机的手段来进行决策。
4．AQ/O类问题的性质是高质量、高认可，可以通过专家（或领导者）决策保证质量，再运用有效的宣传措施提高认可水平，或通过领导（或专家）有效地组织群体成员民主决策来提高决策的有效性。